3 coisas que Elon Musk acertou sobre o retorno ao escritório (e algumas ele errou)

Fiel à sua personalidade, Elon Musk criou uma grande agitação com sua carta aos seus funcionários sobre o retorno ao escritório. Há muita coisa para os gurus da administração analisarem — e muita coisa que não é positiva — o que pode ser uma advertência tanto para os líderes quanto para os funcionários. Mas há alguns elementos que não estão tão errados, e que merecem um olhar mais atento.

Alguns poderiam argumentar que uma missiva que parece comunicar falta de confiança ou respeito pelos funcionários e que dá ultimatos deve ser de todo ruim. Mas há valor na provocação do pensamento mais profundo de uma sociedade e da análise coletiva – então vale a pena considerar as coisas com base em mais do que apenas frases de efeito ou manchetes.

O que Musk deu errado

Em primeiro lugar, há claramente coisas que vão contra as melhores abordagens de liderança e práticas de gestão eficazes. Por exemplo, não é preciso dizer que confiar nas pessoas e esperar o melhor delas não é apenas melhor para motivação e inspiração, mas também para resultados.

Vários teóricos e profissionais de gestão ao longo das décadas provaram o valor da gestão da “Teoria Y” de Douglas McGregor, na qual há um respeito fundamental pelos funcionários e uma suposição de que eles querem fazer um ótimo trabalho. Até mesmo o leitor casual da carta de Musk teria dificuldade em ouvi-la vindo de um lugar de trabalhadores que valorizam fundamentalmente.

Além disso, Musk erra em termos do valor da escolha, controle e flexibilidade para os funcionários. Uma das melhores lições da pandemia é até que ponto a qualidade de vida está ligada à flexibilidade no horário de trabalho. E dar às pessoas mais opções e maior controle sobre onde trabalham, quando trabalham e como trabalham está correlacionado com todos os tipos de recompensas, desde a qualidade do trabalho e decisões até o engajamento e a felicidade – tudo isso é bom para as pessoas, mas também bom para o negócio.

Lições para Trabalho Híbrido

Mas há algumas coisas que a carta de Musk acertou.

Definir expectativas claras

Muitas pessoas lutaram – durante a pandemia e ao voltarem – com a imprevisibilidade, ambiguidade e falta de clareza associadas às expectativas de negócios e trabalho. Neurologicamente, as pessoas anseiam por certezas e tendem a fugir da incerteza. E as pessoas ficaram desiludidas com empresas que não estão sendo claras sobre suas expectativas de como e quando o trabalho será feito.

Embora muitas empresas não tenham definido expectativas claras sobre o retorno - tentando evitar irritar os funcionários - muitos funcionários os deixaram de qualquer maneira - relatando que simplesmente não sabiam com o que contar ou que simplesmente não conseguiam lidar com as idas e vindas de algumas das decisões que suas empresas estavam (tentando) tomar.

É uma coisa positiva quando líderes e organizações assumem uma posição forte. As pessoas tendem a preferir trabalhar com outras pessoas que tenham um ponto de vista forte e uma perspectiva clara – mesmo que discordem disso. E eles preferem trabalhar para empregadores onde também há clareza. Mesmo que as notícias sejam ruins ou desconfortáveis, as pessoas preferem saber o que está acontecendo e qual é a situação, para que possam lidar com isso de forma proativa e seguir em frente.

Há uma grande companhia de seguros no sul que descobriu recentemente em uma pesquisa de engajamento que 88% de seus funcionários estavam altamente engajados. Eles são uma ótima empresa e um empregador de escolha na área. O CEO anunciou que eles voltariam ao escritório três dias por semana. Ele disse: “Somos principalmente uma empresa cara a cara e se você não quer estar no escritório três dias por semana, então esta não é a empresa para você”. Ele assumiu uma posição forte e, embora nem todos concordassem com isso, eles gostaram de saber onde estão e são capacitados com informações caso sua preferência não corresponda às expectativas dele.

A mensagem principal: Construa uma cultura de respeito, comunique-se com clareza e defina expectativas inequívocas. Dê flexibilidade às pessoas, mas também defina barreiras que as pessoas possam ver e responder.

Liderando para engajamento e inspiração

Outro elemento da carta de Musk que está recebendo menos atenção é seu argumento de que os líderes seniores devem estar presentes e visíveis. Ele está certo sobre isso. As culturas produtivas construtivas são caracterizadas por líderes acessíveis e que modelam o caminho em termos das escolhas que fazem. É claro que isso não significa que os líderes precisam estar sempre disponíveis ou disponíveis 24 horas por dia, 7 dias por semana, mas quando os líderes estão mais disponíveis, isso está relacionado à confiança. Além disso, quando os líderes estão mais presentes, eles podem demonstrar mais empatia porque estão cientes e conectados com as pessoas ao seu redor – e a empatia, por sua vez, está correlacionada com a saúde mental, inovação, engajamento, produtividade e retenção dos funcionários.

Líderes são importantes para uma organização porque eles estão – quer pretendam estar ou não – sob um laser. As pessoas observam o que os líderes fazem, ouvem o que eles dizem e se concentram em seus comportamentos em busca de sinais sobre a cultura e a organização, para que os líderes tenham um papel importante a desempenhar.

A nova habilidade de liderança em um mundo híbrido está gerando uma sensação de acessibilidade, proximidade e conexão, não importa onde estejam trabalhando e não importa quão distantes estejam seus funcionários ou colegas. Confiança e relacionamentos são mais fáceis de construir pessoalmente, mas certamente também são possíveis de construir por meio da tecnologia. Com intencionalidade, investimentos de tempo e protocolos voltados para visibilidade e consistência nas interações, faz parte de uma nova caixa de ferramentas de liderança.

A mensagem principal: crie as condições para que os líderes estejam presentes, acessíveis e receptivos, não importa onde as pessoas estejam trabalhando.

Construindo Culturas de Conexão

Uma suposição subjacente na carta de Musk é a crença na cultura organizacional e na conexão – e a certeza de que alguma interação cara a cara é benéfica para as pessoas e para os resultados. Isso também é verdade, de acordo com a pesquisa.

Sejam as pessoas introvertidas ou extrovertidas, elas exigem conexão humana para o bem-estar físico, cognitivo e emocional. Essas conexões geralmente vêm do trabalho e são mais fáceis de construir pessoalmente. Além disso, as pessoas têm um instinto de importância, e o trabalho é uma forma fundamental de expressar suas habilidades e contribuir com seus talentos para a comunidade. Muitas vezes as pessoas se sentem mais valorizadas quando trabalham lado a lado com colegas, pois podem fazer a conexão casual durante a pausa para o café, obter a validação não verbal positiva de um colega de trabalho que faria falta em uma ligação virtual ou receber uma resposta positiva aceno de cabeça de um líder no café bar.

É claro que as pessoas também podem se conectar virtualmente, mas a nuance da cultura, o aprendizado que ocorre com os colegas e o vínculo que resulta de estarmos juntos no meio das coisas é mais poderoso quando é pessoalmente.

A mensagem para levar: cultura e conexões são poderosamente construídas quando as pessoas estão juntas ao vivo – não exclusivamente pessoalmente, mas poderosamente pessoalmente.

Em suma

Talvez a maior coisa que a carta de Musk perca é o valor do trabalho híbrido em geral. Híbrido é o melhor dos dois mundos. É a flexibilidade e a qualidade de vida que resultam quando as pessoas evitam o deslocamento e podem assistir ao jogo de futebol infantil ou ao jantar de voluntários com mais facilidade, e é a oportunidade de trabalhar junto no escritório com os colegas quando eles preferem.

Clareza, liderança e cultura são elementos que contribuem para uma experiência de trabalho positiva e devem ser aliados a fatores críticos como respeito, confiança e valorização dos colaboradores. O trabalho é uma relação recíproca. Os funcionários investem em grandes resultados e as organizações os trocam por salários e benefícios, mas também pela oportunidade de crescimento dos funcionários, ótimos relacionamentos e a mudança para contribuir de maneira significativa.