Uma estrutura para CEOs e CMOs sobre quando e como entrar na conversa cultural

Ficar de fora da briga sociocultural não é mais uma opção para a maioria das marcas e empresas. A “segurança” pode ser uma estrutura para quando e como os CEOs e CMOs devem considerar agir?

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Para os CEOs das maiores empresas do mundo, navegar quando e como entrar em conversas culturais, quando e como mostrar solidariedade, aliança e cidadania é repleto de riscos reais e percebidos. As consequências tanto da ação quanto da inação podem ser medidas em um ecossistema de impactos reputacionais, econômicos e/ou políticos. O medo de alienar as pessoas, sejam elas compradores, assinantes, funcionários ou acionistas em massa, há muito tempo impede que boas pessoas e boas empresas façam mais coisas boas e se oponham a mais coisas ruins.

Se vivêssemos e vendêssemos em tempos precedentes, tudo isso seria mais fácil, mas não o fazemos. Vivemos e comercializamos em tempos em que a divisão baseada em valores entre vermelho e azul é tão grande que guerra civil parece tão provável quanto o discurso civil. O que antes era impensável agora é inteiramente pensável, pois a maioria dos grupos identitários – dos historicamente sub-representados aos historicamente privilegiados – sentem-se sob ataque – apesar das evidências socioculturais, econômicas, legislativas e eleitorais deixando claro que alguns permanecem muito mais do que outros, e que nem toda percepção é realidade.

Hoje, as marcas são boicotadas por se oporem ao ódio; por defender a equidade e a inclusão; por fazer e dizer coisas que há não muito tempo pareciam razoáveis ​​e certas, mas agora não. Tomar decisões sobre quando agir e quando não agir é um cálculo que, para CEOs e CMOs que os ajudam a administrar essas marcas e negócios, repleto de considerações políticas e financeiras, pois, não importa o coração ou os valores, o dever fiduciário exige . De fato, de acordo com uma pesquisa recente, menos de 10% das empresas dos EUA se manifestaram contra a reversão de SCOTUS Roe. Mas ficar totalmente fora da disputa cultural não é mais uma opção, não importa os riscos, pois as pessoas - sejam compradores, funcionários, parceiros ou fornecedores - estão olhando cada vez mais para as empresas para lidar com questões sociais, tendo confiança perdida na capacidade do governo de fazer o mesmo.

Essas expectativas crescentes exigem um novo nível de responsabilidade corporativa e transparência para um ecossistema de partes interessadas, não apenas acionistas. E enquanto os CEOs de todo o mundo observavam Bob Chapek ser publicamente ridicularizado tanto pelo que ele, a princípio, não fez ao permanecer em silêncio sobre o projeto de lei “Don’t Say Gay” da Flórida quanto pelos legisladores da Flórida que ameaçaram consequências econômicas maciças quando ele falou em apoio à ABC, eles ficaram com medo.

Então, como você decide quando e como intervir sem, como Sarah Kate Ellis, a presidente de longa data da GLAAD, uma organização dedicada a acelerar a mudança para a comunidade LGBTQ, chama isso de “arriscar o pescoço”.

Embora o trabalho de Ellis e GLAAD se concentre especificamente na comunidade LGBTQ, ela tem uma estrutura simples para determinar quando e por que se envolver, que também pode ser aplicada a outras comunidades. A construção simples ocorreu a ela no Fórum Econômico Mundial em Davos em maio passado, enquanto ela ouvia a assembleia considerando como mitigar os riscos de fazer e dizer algo que precisa ser feito e dito apesar das ramificações. Sua estrutura muito simples? Aja quando a segurança dos outros estiver em risco.

“Empresas e CEOs estão tendo que falar constantemente sobre questões sociais”, diz ela, “e eu estava tentando pensar em como poderíamos mudar a narrativa de questões isoladas – direitos LGBTQ+, armas, Roe – e me perguntando que tipo de estrutura poderia construir que está enraizado de fato, e despolitiza questões que (foram) politizadas erroneamente. Essas não são questões políticas, elas afetam a segurança, a saúde e o bem-estar dos seres humanos em geral”.

A premissa é ótima, mas como exatamente atrair os humanos em todo o tabuleiro quando as peças no tabuleiro são mais parecidas com peças de xadrez lutando do que partes díspares de um todo?

Para Ellis, começa com Hierarquia de necessidades de Maslow. “Se você olhar para Maslow, 'segurança' é fundamental”, ela argumenta. “Assim, a estrutura deve ser simples e factual: trata-se da segurança das pessoas. Segurança nas escolas, segurança no trabalho, segurança para as mulheres, segurança para a comunidade LGBTQ. Segurança para os sub-representados. Ou você é a favor ou contra isso.”

Quem poderia razoavelmente ser contra a segurança? Bem, em um momento em que 7% dos americanos acredito que o leite achocolatado vem de vacas marrons, tudo é possível. Como Ellis aponta, “há uma franja que sempre será franja e você não pode discutir com ela, mas você pode ter uma postura e uma estrutura que é para o bem e para todos”.

Mas mesmo a “segurança” pode ser subjetiva. Quando perguntada sobre o que ela diria para aqueles que defendem a segurança do feto, ela admite: “Não existe uma estrutura perfeita. Mas os CEOs estão tendo que falar o tempo todo sobre uma ou outra questão social e é uma corrida na narrativa. Você disse que nos apoia, faz marketing para nós, tem algumas políticas e procedimentos, mas o que você está fazendo na esfera pública quando a borracha cai na estrada? Achamos que a 'segurança' permite que eles fiquem à frente dos problemas e cria uma árvore de decisão que pode ajudá-los a fazer a coisa certa quando a coisa certa parece difícil.”

Para as empresas, não importa o quê ou com quem você se aliar ou contra, haverá aqueles que o amam por isso e aqueles que não o amam. Isso sempre foi verdade – é apenas mais agora, sem sinais no horizonte de que isso se tornará menos no futuro. O ativismo e as expectativas de funcionários, consumidores, acionistas e partes interessadas praticamente exigem ação corporativa, responsabilidade e transparência de maneiras até então não consideradas. E isso é verdade independentemente de você cair no lado do Hobby Lobby da conversa ou no da Patagônia.

É claro que Ellis está certa. Nenhuma estrutura perfeita para isso existe nestes tempos particularmente imperfeitos. E por mais que ela ache que isso é uma estrutura para qualquer CEO, sua maior esperança é que se torne uma estrutura para uma coalizão deles. “A coisa mais importante é que os CEOs entram juntos e assinam algum tipo de declaração compartilhada”, diz ela. “'Acreditamos na segurança de nossos funcionários e clientes. É aqui que estamos, e agiremos em apoio a (isso) sempre que for desafiado.'”

Garantir a segurança social, cultural e econômica parece uma barreira razoável para as empresas ultrapassarem. Afinal, se você não pode defender resolutamente a segurança daqueles com quem trabalha, vende e procura servir, o que exatamente você pode defender?