Uma nova abordagem para comunicações de segurança offshore

Loren Steffy, bolsista de energia da UH

O silêncio pode ser mortal. Essa é a principal lição de um novo artigo examinando falhas de comunicação como a causa raiz de acidentes de perfuração offshore.

Embora a indústria tenha melhorado na identificação das causas dos acidentes do ponto de vista operacional, muitas vezes as investigações também citam “falhas de comunicação” como uma explicação geral que “supõe implicitamente que os acidentes poderiam ser evitados se os funcionários falassem sobre segurança”, de acordo com o artigo “Ouvindo o poço, ouvindo uns aos outros e ouvindo o silêncio – novas lições de segurança da Deepwater Horizon” publicado no final do ano passado na revista da American Chemical Society Saúde e Segurança Química.

Mas o jornal descobriu que em acidentes como o desastre da Deepwater Horizon há muitos casos em que funcionários preocupados do falar, mas eles são ignorados. Suas vozes muitas vezes são abafadas por outras preocupações, como a pressão do tempo ou uma cultura que favorece uma atitude de “posso fazer” focada em resultados. E essas pressões podem ter um efeito assustador – intencional ou não – que impede muitos funcionários de levantar preocupações.

"Você encontra muitos relatórios que dizem 'falta de comunicação, e a comunicação deve ser incentivada", disse Antoine J. Jetter, professor de engenharia e gerenciamento de tecnologia da Portland State University e um dos três autores do artigo. “Parece uma explicação quase tola.”

O jornal descobriu que, em muitos casos, a comunicação aconteceu, mas outras barreiras impediram que as preocupações fossem ouvidas, reconhecidas ou atendidas pelos superiores.  

Cronogramas agressivos para a conclusão de projetos - muitas vezes o resultado do enorme custo envolvido na perfuração offshore - podem criar um ambiente tóxico para os funcionários que ousam expressar preocupações que podem causar atrasos.

Embora o desastre da Deepwater Horizon tenha ocorrido há mais de uma década, ele continua a produzir lições sobre o que não fazer – e oferece insights sobre como evitar erros semelhantes no futuro. Muito, é claro, já foi escrito sobre o que aconteceu na noite de 20 de abril de 2010, pouco antes das 10h, a bordo da sonda que estava perfurando o prospecto Macondo, no Golfo do México.

Um tiro de explosão atingiu cerca de 200 metros acima da torre e explosões atingiram os alojamentos e áreas de trabalho, matando 11 membros da tripulação e ferindo gravemente 63 outros. A plataforma queimou e afundou em 5,000 pés de água, cortando o riser e permitindo que o óleo fluísse livremente de um buraco aberto no fundo do mar por 87 dias.

Desde então, a causa do acidente tem sido foco de inúmeras investigações, trabalhos acadêmicos, livros populares (incluindo um que escrevi) e até mesmo um filme com grandes estrelas de Hollywood.

Mas fiquei intrigado com este último estudo porque ele se concentrou em um elemento-chave do desastre – falhas de comunicação – e perguntou por que as tentativas de comunicar preocupações sobre o problemático Macondo foram ignoradas.

A principal autora do artigo é Lillian Espinoza-Gala, pesquisadora associada do departamento de empreendedorismo e sistemas de informação da Louisiana State University. Espinosa-Gala começou a trabalhar em plataformas offshore em 1973 e, um ano depois, tornou-se a primeira mulher a ocupar um cargo técnico em uma plataforma da Gulf. Ao longo dos anos, ela se machucou duas vezes em acidentes, um dos quais quase fatal, e perdeu um irmão e um subordinado em acidentes. Como membro do Deepwater Horizon Study Group - e em outros exames do desastre - ela trabalhou incansavelmente para trazer a perspectiva dos trabalhadores da plataforma para o que aconteceu e para garantir que aqueles que perderam suas vidas não sejam esquecidos.

Sua experiência em primeira mão e sua longa história estudando desastres offshore como Macondo lhe dão um maior senso de empatia com os trabalhadores offshore, bem como maior urgência e determinação de que as preocupações de segurança dos trabalhadores da linha de frente precisam ser ouvidas.

“Se eu não tivesse perdido um irmão quando ele tinha 43 anos, e se eu não tivesse quase sido morta, as pessoas teriam hesitado em compartilhar comigo”, disse ela.

Seu co-autor, Ahmed Alibage, professor adjunto assistente e pós-doutorado na Portland State, trabalhou anteriormente como engenheiro municipal e gerente de segurança. Embora fosse uma indústria diferente, ele viu muitos paralelos entre as operações de fabricação que inspecionou e a cultura offshore a bordo da Deepwater Horizon.

"Às vezes, você vê todo mundo escondendo o que está acontecendo", disse ele. “Eles diziam 'não conte ao gerente'.” Essa relutância em deixar os outros saberem de perigos potenciais pode ser mortal, e deriva de uma cultura na qual os trabalhadores recebem a mensagem, muitas vezes subliminarmente, de ficarem quietos.

Por exemplo, uma empresa pode dizer a segurança é importante, mas se os trabalhadores recebem bônus por manter um cronograma ou os gerentes são pressionados por seus superiores para manter um projeto nos trilhos, isso pode sufocar as preocupações de segurança da linha de frente.

Os trabalhadores da plataforma Deepwater Horizon, por exemplo, tinham autoridade de “parar o trabalho” para encerrar a perfuração se tivessem preocupações de segurança, mas na prática, a maioria dos trabalhadores tinha medo de invocá-la. A pressão dos gerentes em terra para perfurar o poço era simplesmente grande demais.

Como as organizações podem melhorar as comunicações de segurança e garantir que as más notícias, por mais impopulares que sejam, sejam ouvidas e consideradas?  

Os autores estudaram os hábitos das organizações de alta confiabilidade (HROs) para ver como elas abordam os problemas de comunicação e chegaram a três recomendações:

· Separe as funções de avaliação de risco das decisões de liderança sobre quanto risco é aceitável. Essa separação pode ser alcançada estabelecendo padrões para avaliação de risco que devem ser concluídos antes que uma decisão de liderança, como avançar com um programa de perfuração, possa ser tomada.

· Esteja aberto a más notícias. O conhecimento sobre riscos específicos não pode ser escondido ou subestimado para proteger o moral da equipe, evitar conversas desagradáveis ​​ou aliviar preocupações competitivas de que problemas de comunicação ou segurança de risco vazarão para pessoas de fora. Muito simplesmente, as pessoas não podem gerenciar riscos se não estiverem cientes deles. Na avaliação de risco, o pensamento positivo não é uma virtude empresarial.

· Mantenha as opções abertas. A confiabilidade requer tempo suficiente para investigar e deliberar cuidadosamente uma situação. Quando mudanças de cronograma ou uma decisão de interromper a perfuração são declaradas fora de questão, isso pode bloquear qualquer caminho seguro a seguir. A Deepwater Horizon estava espremendo o poço Macondo em uma agenda de perfuração lotada, e quaisquer atrasos ameaçavam outros programas de perfuração. Em vez de reconhecer que o poço Macondo não poderia ser concluído conforme planejado e ajustar o cronograma, “a liderança tentou manter o otimismo alegre e uma atitude positiva”.

Esses fatores foram agravados pelo fato de que parte do pagamento da equipe de perfuração dependia da velocidade e da manutenção do cronograma.

“Realmente se resume à liderança”, disse Jetter. “A liderança tem todas as alternativas na mesa? Ou a residência é definida como fazer o trabalho, não importa o quê? Se você tem uma cultura de 'não fale sobre isso' ou 'mantenha uma atitude positiva', a comunicação eficaz não acontecerá”.

Isso também significa dedicar mais tempo aos cronogramas de perfuração para permitir atrasos relacionados à segurança, o que provavelmente se tornará mais difícil à medida que os desafios econômicos da extração de combustíveis fósseis aumentarem.

Mas, como o desastre de Macondo nos lembra, ignorar as preocupações de segurança das linhas de frente ou descartar “problemas de comunicação” pode ser catastrófico.

Loren Steffy é redator geral da Texas Monthly, produtor executivo da Rational Middle Media e diretor administrativo da 30 Point Strategies, onde chefia o selo editorial 30 Point Press. Ele é o autor de cinco livros de não ficção: “Desconstruído: Uma visão interna da imigração ilegal e os negócios de construção” (com Stan Marek), “O último julgamento de T. Boone Pickens” (com Chrysta Castañeda), “George P. Mitchell : Fraturamento hidráulico, sustentabilidade e uma busca pouco ortodoxa para salvar o planeta, O homem que pensava como um navio ”e“ Afogando-se no petróleo: BP e a busca imprudente do lucro ”. Seu primeiro romance, “The Big Empty”, foi publicado em maio de 2021. 

Steffy é o ex-colunista de negócios do Houston Chronicle e anteriormente foi chefe do escritório de Dallas (e Houston) e redator sênior da Bloomberg News. Seus escritos premiados foram publicados em jornais e outras publicações em todo o mundo. Ele é bacharel em jornalismo pela Texas A&M University.

UH Energy é o centro da Universidade de Houston para educação em energia, pesquisa e incubação de tecnologia, trabalhando para moldar o futuro da energia e criar novas abordagens de negócios no setor de energia.