Da Disney à Target, Boeing, aposentadorias de CEOs são coisa do passado

Muitas sobrancelhas e perguntas foram levantadas em novembro, quando Disney surpreendentemente recontratou Bob Iger como seu CEO, apenas 11 meses depois de entregar as rédeas a Bob Chapek, que em junho assinou um contrato de três anos extensão de contrato. No entanto, a maioria dos ombros encolheu em relação IgerA idade de 71 anos, uma indicação de que no Magic Kingdom e além, não há número mágico quando se trata de aposentadoria - ou não - e que o planejamento de sucessão para os principais executivos é cada vez mais crucial.

Target ganhou as manchetes em setembro, quando o gigante da grande caixa anunciou que o CEO de 63 anos, Brian Cornell, concordou em fique no trabalho por mais três anos e a idade de aposentadoria compulsória da empresa de 65 anos estava sendo, bem, aposentada. Um mês depois, LagartaO conselho da empresa renunciou à política que exigia que o presidente e CEO Jim Umpleby, 64, se aposentasse quando chegasse o próximo aniversário. Isso ocorreu após expirações anteriores das datas de expiração predefinidas do CEO pela MetLife (em 2016), 3M (2017) e Merck (2018).

No ano passado, Boeing na verdade aumentou sua idade de envelhecimento compulsório, de 70 para 65 anos, como uma forma de manter o CEO David Calhoun, então com 64 anos, no assento do piloto.

Embora a idade média dos CEOs da Fortune 500 seja de 57 anos, vários chefes na conhecida tabela de classificação variam de 71 - Stanley Bergman de Henry Schein - a 92 - Warren Buffett da Berkshire Hathaway, cujo vice-presidente do conselho, Charlie Munger, tem 98 anos.

Aposentadoria aos 65 está fora de questão, idade média do executivo-chefe aumentou

Entre as empresas S&P 500 (todas de capital aberto versus empresas públicas e privadas da Fortune 500), a idade média de um CEO no final de seu mandato foi de 64.2 em 2021 e 62.8 anos até o momento em 2022, enquanto em 2019 foi 59.7, disse Cathy Anterasian, que lidera os serviços de sucessão de CEOs na América do Norte para a empresa de consultoria de liderança Spencer Stuart, citando pesquisas atualizadas de seu Relatório de Transições de CEO de 2021.

O mandato médio dos CEOs que estão saindo durante o mesmo período foi de cerca de 11 anos, acima dos nove anos em 2020. “Portanto, eles ficam mais tempo e, portanto, saem mais velhos. Isso não é surpreendente, devido ao impacto da pandemia e [outras] crises, em que os conselhos colocam a sucessão do CEO em espera”, disse Anterasian.

Era uma vez na América, os principais executivos e a maioria dos outros trabalhadores se aposentavam aos 65 anos, a idade designada em 1935 para receber benefícios da recém-formada Administração da Seguridade Social - junto com talvez um relógio de ouro e folhetos para condomínios na Flórida. Naquela época, porém, a expectativa de vida ao nascer era de 58 anos para os homens e 62 para as mulheres.

É claro que, na década de 1930, as pessoas geralmente realizavam trabalhos físicos mais exaustivos do que os trabalhadores de hoje, que também se beneficiam dos avanços exponenciais na assistência à saúde e na tecnologia médica ocorridos nas décadas seguintes.

Até 2021, de acordo com o dados mais recentes dos Centros de Controle e Prevenção de Doenças, ao nascer, esperava-se que os homens vivessem 73.2 anos, as mulheres, 79.1 anos. No entanto, esses números também foram menores devido à pandemia, em um ano inteiro para homens e 0.8 anos para mulheres.

O Congresso, o C-Suite e a discriminação por idade

Em 1978, quando o Congresso estendeu a proteção sob a Lei de Discriminação por Idade no Emprego para funcionários do setor privado até a idade de 70 anos, abriu uma exceção para CEOs e outros executivos seniores, que poderiam ser solicitados a se aposentar assim que completassem 65 anos. Isso permitiu que as empresas demitissem legalmente os CEOs aos 65 anos, dando aos conselhos e acionistas uma ferramenta de governança para se livrar de líderes com baixo desempenho, comportamento ruim ou sinais de incompetência mental e/ou física.

A rotatividade do CEO sempre foi um fato da vida corporativa, mas durante os últimos anos conturbados, o planejamento da sucessão foi interrompido. “Em nossa pesquisa, os conselhos suspendem a sucessão do CEO durante as crises”, disse Anterasian. De fato, nas últimas três recessões globais, as sucessões diminuíram em até 30%, disse ela. “A razão é que em tempos turbulentos os conselhos buscam estabilidade. Por que mudar o capitão do navio quando as ondas estão ficando cada vez mais agitadas?”

Na Disney, Iger disse que ficará apenas dois anos antes um sucessor assume.

Se o que passou é um prólogo, o mar agitado de hoje vai diminuir e o ritmo das transições de CEO deve aumentar no próximo ano, embora a gravidade de qualquer recessão seja um fator. Nesse ínterim, porém, ganhou força o debate sobre os méritos de ter ou não uma política de aposentadoria compulsória (PRM).

Brandon Cline, professor de finanças na Mississippi State University, e Adam Yore, professor assistente de finanças na University of Missouri, são coautores de um artigo no Jornal de Finanças Empíricas, investigando MRPs para CEOs. Quando foi publicado, em 2016, cerca de 19% das empresas do S&P 1500 tinham essas políticas, embora não tenham atualizado seu banco de dados desde então.

Independentemente disso, os prós e contras dos MRPs persistem. A maioria deles não é feita especificamente porque conselhos e acionistas acham que há uma certa idade em que seu CEO é velho demais para ser produtivo, disse Cline. “Eles fazem isso porque é uma maneira fácil de se livrar de alguém com baixo desempenho ou com problemas de governança.” Por outro lado, como visto na Target, Caterpillar e Boeing, “os conselhos serão rápidos em revogar [MRPs] se o oposto for verdadeiro”, disse Cline. “Então, quando você tem esses tipos de preocupações, é quando eles são particularmente úteis.”

“O cerne da questão é que os acionistas devem conhecer melhor seus executivos”, disse Yore. “Se eles começarem a ver seus executivos escorregarem devido a problemas de envelhecimento, esse é um motivo viável para usar um MRP. Por outro lado, temos inúmeros exemplos de pessoas que administraram empresas em idades avançadas, onde presumivelmente teriam perdido tanta lucratividade se não tivessem feito isso. A partir dessa perspectiva, [MRPs] são bons.”

Considerações ESG na liderança

Matteo Tonello, diretor administrativo de pesquisa ESG do The Conference Board, também estudou a sucessão de CEOs, mas é menos otimista sobre os MRPs. Suas descobertas foram documentadas em um papel publicado em setembro pelo Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

“Os MRPs são coisa do passado”, disse Tonello por e-mail. “Eles eram uma ferramenta valiosa em uma época em que os CEOs e a alta administração costumavam exercer grande influência na nomeação e eleição dos membros do conselho, e os conselhos eram frequentemente compostos por diretores executivos – por definição, mais propensos a meramente ratificar as decisões do CEO”, disse ele. . “Naquela época, os MRPs funcionavam como um substituto para o planejamento de sucessão do CEO.”

Nas últimas duas décadas, porém, o ambiente de governança corporativa mudou dramaticamente, disse Tonello, impulsionado por reformas estatutárias e regulatórias, o aumento do ativismo dos acionistas e desenvolvimentos de jurisprudência que refinaram as responsabilidades fiduciárias. “Nesse contexto tão diferente, e se a empresa tiver um conselho que funcione bem e faça o seu trabalho, os MRPs geralmente se tornam desnecessários”, disse ele.

Martin Whittaker, CEO fundador da Just Capital, organização sem fins lucrativos de pesquisa ESG, disse em um e-mail que esta não é uma questão que a empresa estudou formalmente como parte de sua metodologia e classificações ESG, e enquanto ESG é uma lente para avaliar riscos e boa gestão da empresa. e liderança, não se trata de estabelecer regras ou ditar como uma empresa deve agir. Objetivos de diversidade e governança são fatores que pesam na permanência dos CEOs no cargo por mais tempo, disse ele, mas também estão perdendo experiência genuína de liderança corporativa, “que é muito necessária hoje”, disse Whittaker.

Depois que o CEO da FTX, Sam Bankman-Fried, 30, caiu em chamas, o especialista em recuperação de 63 anos, John Ray, foi nomeado para substituí-lo e supervisionar o processo de falência do capítulo 11 da empresa de criptomoeda, que pode levar anos, com Ray comentando que nunca visto “uma falha tão completa” dos controles corporativos.

MRPs à parte, a questão do planejamento da sucessão do CEO continua primordial, exemplificada pelo tumulto na Disney, que resultou em Iger tendo que suceder seu sucessor. Esse incidente também confirmou que o desempenho do CEO continua sendo o principal fator a ser considerado pelos conselhos. No entanto, avaliar o desempenho está se tornando mais complexo. Os CEOs estão sendo medidos por uma rede mais ampla de partes interessadas por atingir não apenas metas financeiras, mas uma série de metas ambientais, sociais e de governança (ESG). Se um conselho concluir que o desempenho do CEO está abaixo desses vários critérios, disse Tonello, uma nova liderança pode ser necessária.

Mas também não há razão para concluir que os atuais CEOs bem-sucedidos não são os líderes certos para atingir uma gama mais ampla de métricas de desempenho. “Idade não significa necessariamente conservadorismo e falta de inovação. Diretores brancos mais velhos podem ser defensores ávidos de estratégia e desempenho ESG avançados. De fato, pode-se dizer que o ESG precisa de mais rigor, conexões mais fortes com o desempenho financeiro e do investidor, melhor integração nas práticas de governança e supervisão. Então, acho que fico do lado dos CEOs mais velhos e resilientes, que podem ser bons ou ruins … depende do CEO ”, disse Whittaker.  

E há o ditado tradicional da sucessão, de que pode ser simplesmente a hora de a velha guarda se afastar para a geração mais jovem. “Essa é uma razão superválida para alguém encerrar o dia”, disse Jim Schleckser, fundador e chefe de O Projeto CEO, que nutre CEOs de middle-market.

“É profundamente egoísta ficar para trás após o prazo de validade”, disse ele, especialmente se houver candidatos à sucessão e você estiver em idade de pensar em um próximo ato. “Nesse ponto, você tem muito dinheiro, muito tempo e muito networking”, disse Schleckser. “Você pode fazer outra coisa e realmente fazer uma contribuição para o mundo.”