Como os irmãos COOK ganham US $ 111 milhões por ano em alimentos congelados

Apesar de ser um dos maiores nomes do Reino Unido em refeições congeladas (veja: 1,600 funcionários, 90 lojas e 900 concessionários), COOK tomou um caminho humilde até o topo.

E está pago.

Tendo enchido os freezers do meio da Grã-Bretanha por 25 anos, os irmãos proprietários Rosie Brown e Ed Perry continuam operando de forma independente, recusando-se a fazer negócios com os supermercados 'Big Four', e faturaram mais de £ 100 milhões ($ 111 milhões) em vendas anuais, independentemente .

Um feito e tanto, considerando que nenhum dos irmãos planejava trabalhar no ramo de alimentos.

Seus pais possuíam dois cafés (nos quais os dois trabalharam na adolescência) e uma padaria, mas nem sempre tinham tempo para preparar o jantar para a família à noite.

Para melhor navegar nisso, a mãe deles preparava refeições em lotes para que eles sempre tivessem alimentos saudáveis ​​​​e nutritivos à mão no freezer. Um mimo pessoal que, depois de quatro anos como caixeiro-viajante da padaria, Ed começou a ver potencial profissional.

“Tudo remonta aos nossos pais – e não apenas por causa do DNA”, diz Rosie. “Ed imaginou que deveria haver muitas outras pessoas que queriam a mesma solução, então ele deixou o negócio da família e começou a COOK.”

Com o amigo e chef Dale Penfold alistado como cofundador, Ed começou a pensar em como o modelo de negócios poderia funcionar, mas não havia um caminho claro para o sucesso.

Afinal, era 1997. Uma época em que a maioria das 'refeições' encontradas nos freezers dos supermercados ostentava mais produtos químicos do que alimentos em suas listas de ingredientes.

“Chamar o que escrevemos de 'plano de negócios' seria generoso!” Ed admite. “Mas foi o suficiente para persuadir o banco a nos emprestar £ 22 mil e nossos pais a investir £ 8 mil.

“Embora não tivéssemos um grande plano, sabíamos que queríamos ser integrados verticalmente: tanto fabricar alimentos quanto vendê-los em nossas próprias lojas, não nos supermercados. Estávamos claros que era tudo sobre comida caseira para o freezer.”

Nas palavras de sua declaração de fundação, eles queriam que os clientes “cozinhassem usando os mesmos ingredientes e técnicas que um bom cozinheiro usaria em casa, para que tudo parecesse e tivesse sabor caseiro”.

“Éramos ingênuos, mas sabíamos que estávamos operando em um grande mercado e ambicionávamos o que fosse possível. Ainda somos!”

Insatisfeita trabalhando em um banco de investimento, Rosie ingressaria no negócio três anos depois, acreditando que a oportunidade de ajudar a construir uma empresa de alimentos com um impacto positivo no mundo era boa demais para ser desperdiçada.

E, a partir daí, o negócio cresceu em média 10% a cada ano.

Ainda assim, fazer sua própria comida em casa vem com seus próprios desafios. Eles tiveram que desenvolver um braço de fabricação no mesmo ritmo de suas vendas, sem nunca comprometer a qualidade.

“Isso significa que temos que estar atentos para não sermos muito agressivos com o crescimento. As pessoas fazem a nossa comida, não as máquinas. À medida que crescemos, precisamos ser capazes de recrutar e treinar pessoas que cozinhem com amor e carinho.”

Atualmente, existem 700 pessoas trabalhando nas três cozinhas da empresa e 1,600 na COOK ao todo.

“Temos sucesso e crescemos porque eles fazem um trabalho notável”, diz ela. “Se nosso crescimento ultrapassar nossa capacidade de encontrar ótimas pessoas, teremos matado a galinha dos ovos de ouro.”

Temendo que o investimento externo coloque metas adicionais e insustentáveis ​​no crescimento, eles continuam sendo propriedade privada e felizes em levar as coisas devagar e com firmeza.

“Isso significa que não vamos comprometer nossa cultura, nossa qualidade e nosso impacto positivo na sociedade. Isso pode não parecer sexy do ponto de vista do capital de risco, e isso é absolutamente bom para nós.”

Sem muitos cozinheiros na cozinha, os fundadores aprenderam a assumir vários riscos cuidadosos, mas considerados.

“Nossas três primeiras lojas eram espaços pequenos, montados com orçamentos apertados”, diz Rosie, “mas com a Sevenoaks decidimos ir em frente”.

A loja sediada em Kent ficou disponível em 2001, quase quinze anos desde o lançamento da COOK, que parecia o momento perfeito para assumir um risco calculado.

“Pegamos um grande espaço e gastamos cinco vezes nosso orçamento normal de loja”, continua ela. “Mas na primeira semana nós levamos £ 10 mil em vendas – tanto quanto as outras lojas juntas. Foi o momento em que soubemos o que poderia ser possível.”

E eles não pararam por aí. Além de abrir em muitas outras cidades, eles expandiram a linha de produtos da COOK em novas categorias (incluindo uma linha vegana super inovadora), criaram pratos extravagantes pré-preparados que servem de uma a doze pessoas e lançaram vários restaurantes - especialidades de férias dignas (como o seu bem-estar "Celebration Crown" de peru com seis peitos de pato enrolados dentro, recheados com damasco temperado, gengibre e carne de salsicha Speldhurst).

Não que tenha sido fácil. Tendo sobrevivido a várias crises financeiras e da indústria alimentícia durante o mandato de 25 anos da empresa, eles aprenderam muitas lições difíceis.

“Quase quebramos na crise financeira de 2008”, admite Rosie. “Nós pegamos muito dinheiro emprestado, crescemos rápido demais e fomos pegos completamente de surpresa quando veio o crash e as vendas despencaram. Estávamos de joelhos”.

Tentados a finalmente aceitar o investimento externo, eles consideraram suas opções, mas logo perceberam que o resgate de curto prazo mancharia seus valores de longo prazo.

“Sobrevivemos aumentando nossas concessões e lojas franqueadas – que não precisavam de tanto capital quanto as lojas – e nos tornamos realmente especialistas em administrar caixa.

“Nossa previsão de fluxo de caixa foi chamada de A Linha Ondulada. Era sagrado e nós cultuávamos em seu altar. É uma habilidade que nos serviu muito bem desde então.”

Hoje em dia, essas lições aprendidas não estão apenas mantendo o negócio estável, mas permitindo que os fundadores invistam em iniciativas importantes.

“Tivemos quase 150 pessoas que passaram pelo nosso RAW Talent Scheme – que apoia as pessoas em um trabalho significativo após a prisão, falta de moradia ou desafios de saúde mental – e vimos como um bom trabalho pode mudar vidas. Não apenas para as pessoas que empregamos, mas suas famílias estendidas e, por implicação, a sociedade como um todo.”

Neste verão, o esquema foi reconhecido com o Prêmio da Rainha para Empresa.

Embora essas iniciativas tenham um custo, elas também estão comprometidas em se tornar uma empresa líquida zero até 2030.

“Chegar lá não será barato. Dada a forma como a inflação atingiu os preços dos alimentos, poderia estar procurando economizar dinheiro alterando a qualidade ou a procedência de nossos ingredientes, mas isso é algo que nos recusamos a fazer.”

Em vez disso, eles estão investindo em relacionamentos de longo prazo com grandes agricultores e fornecedores.

“Nenhum de nós ficará mais feliz se nossas vendas dobrarem, ou mesmo atingirem £ 500 milhões ou £ 1 bilhão”, diz Rosie.

“O crescimento por si só não é o que nos motiva. O que importa é demonstrar que podemos administrar um negócio comercialmente bem-sucedido que tenha um impacto positivo nas pessoas e no planeta.”