Como a Vital Farms está evitando a grande demissão enquanto adota o trabalho remoto e cria diversidade

Os trabalhadores estão se demitindo voluntariamente de seus empregos em números recordes no que está sendo chamado de A Grande Demissão. De fato, mais de 11 milhões de trabalhadores deixaram seus empregos entre abril e junho de 2021, segundo o Departamento do Trabalho dos EUA. Muitas empresas estão buscando a força motriz por trás dessa tendência econômica. Existem inúmeras teorias, mas uma das explicações mais plausíveis parece ser que as pessoas estão reconsiderando suas prioridades depois de lidar com a pandemia de COVID-19 por quase dois anos. 

Para entender melhor a tendência e acompanhar uma conversa anterior sobre negócios focados nas partes interessadas, conversei com Russell Diez-Canseco, presidente e CEO da Vital Farms, uma empresa de alimentos éticos com sede em Austin, Texas. Como uma Empresa B Certificada desde 2015, a Vital Farms equilibra propósito com lucro por meio do compromisso com seus públicos, que incluem seus colaboradores, rede de agricultores familiares, fornecedores, clientes, consumidores, comunidades, meio ambiente e seus acionistas.  

Ele enfatiza que é importante adotar uma cultura que prioriza as pessoas e como essa estratégia pode ajudar outras empresas a criar conexões fortes com seus funcionários. “É difícil construir uma cultura de alto desempenho se as pessoas não estão tendo suas necessidades mais básicas atendidas”, diz Diez-Canseco. Ouvir as necessidades dos funcionários e acompanhar as mudanças para atender a essas necessidades ajudaram a empresa a evoluir durante a pandemia.

Em nossa conversa como parte de minha pesquisa sobre negócios orientados por propósitos, Diez-Canseco discute a adoção do trabalho remoto e a busca de maneiras de trazer conectividade à experiência, continuando a promover fortes relacionamentos com a rede de mais de 250 agricultores familiares da Vital Farms e aumentando seus esforços de diversidade, equidade e inclusão. 

Cristóvão Marquês: Como a Vital Farms respondeu pela primeira vez ao COVID-19 e adaptou suas práticas como empresa?

Russel Diez-Canseco: Começamos como todos fizeram em março de 2020, apenas tentando fazer o melhor que podíamos com as informações limitadas que alguém tinha na época. E depois de trabalharmos remotamente por alguns meses, percebemos que muitas pessoas realmente gostaram, inclusive eu. 

Então, começamos a perguntar a todos o que eles preferiam. Nós nunca entramos em uma sala de conferência como uma equipe de liderança sênior e tomamos essas decisões em nome de nossos membros da tripulação; nós perguntamos a eles o que eles querem. Cerca de 90% de nossos funcionários disseram que queriam flexibilidade — a liberdade de escolher se poderiam entrar no escritório. E enquanto tomávamos essa decisão – se deveríamos nos afastar permanentemente de um escritório – conversamos com outras empresas que tinham experiência em trabalhar remotamente. O que ouvi consistentemente foi que você não pode pensar em trabalhar remotamente como um problema a ser minimizado enquanto espera para voltar à maneira “real” de trabalhar. Você tem que abraçá-lo completamente.

Foi ao ouvir esse feedback que algumas coisas se tornaram dolorosamente óbvias para mim. Primeiro, até que tivéssemos nos comprometido a trabalhar remotamente, toda a experiência parecia uma distração enquanto esperávamos para voltar ao escritório. Em segundo lugar, enquanto ainda estivéssemos orçando com base na forma como o mundo usava para trabalhar, estaríamos fazendo investimentos insuficientes em conectividade para pessoas remotas.

E embora tenhamos percebido que poderíamos economizar dinheiro em imóveis, o conselho que recebi daqueles com experiência com uma cultura remota foi não pensar nessa economia como dinheiro para cair no resultado final. Esse orçamento agora deve ser seu orçamento de viagem e conectividade. Basicamente, não escolha trabalhar remotamente por causa do dinheiro. Faça isso sobre as pessoas e faça com que funcione da melhor maneira possível.

Então, por volta do início de 2021, decidimos que não teríamos mais um edifício-sede. Nós adotaríamos o trabalho remoto como nosso “plano para sempre”. E um fenômeno interessante ocorreu depois de trabalhar remotamente por três meses. Percebemos que poderíamos contratar pessoas de qualquer lugar do país. Isso se tornou uma oportunidade maravilhosa porque agora estamos atraindo grandes pessoas que normalmente não encontraríamos. Na verdade, se você consultar as estatísticas, cerca de 65% de nossa equipe estava em Austin, Texas, em março de 2020. Mas hoje, apenas 33% estão em Austin. Então, nos comprometemos e estamos trabalhando muito para atender às necessidades de todos. 

Marquês: Você pode falar mais sobre como as diferentes equipes estão trabalhando na conectividade? Existe um espaço para o qual seus funcionários podem realmente ir ou você aluga espaço conforme necessário?  

Diez-Canseco: Quando declaramos que não voltaríamos ao escritório como um lugar para sentar em uma mesa, criamos um comitê de toda a empresa para reimaginar nosso escritório como um espaço de trabalho compartilhado, um espaço de reunião e um espaço de celebração. Porque ainda há necessidades pessoais criativas, colaborativas, de treinamento e conectividade e queríamos oferecer suporte total a isso. 

Atualmente, estamos remodelando nosso escritório em Austin para ser um espaço de trabalho compartilhado. Temos também um pequeno espaço anexo que permitimos que as pessoas reservem. Mas no espírito de não querer embolsar as economias imobiliárias, geralmente alugamos salas de conferências, quartos de hotel ou salas de reuniões. Usamos nossos recursos com sabedoria, mas se precisamos nos reunir, nos reunimos. E quando você se compromete de cima para baixo, da direita para a esquerda, a trabalhar remotamente como a única maneira de operar, pode aplicar nossa mentalidade de melhoria contínua para resolver os problemas associados ao trabalho remoto.

Aqui está um exemplo: eu estava em uma conferência no outono passado e outro CEO compartilhou algumas práticas que eles adotaram para colaborar pessoalmente. Ele compartilhou uma ideia muito simples que eu adorei – e que começamos a experimentar. Ele disse que quando você está em uma sala de conferência e todos estão juntos pessoalmente, mas uma pessoa é remota, a experiência da pessoa remota é completamente diferente. Eles estão olhando para todos falando uns com os outros. Eles estão no final da mesa de conferência apenas observando uma sala cheia de pessoas se envolvendo. Ele disse que uma maneira de torná-lo mais acessível é fazer com que todos na sala de conferência participem da reunião on-line em seus próprios laptops enquanto estão ao redor da mesa de conferência, em vez de usar a tela grande na parede. Dessa forma, você pode conversar com a pessoa à sua frente e a pessoa remota pode ver seu rosto como se estivesse em uma chamada de Zoom. Foi uma ideia brilhante, e por isso estamos constantemente explorando o mundo em busca de pepitas como esta para fortalecer a forma como praticamos uma cultura remota.

Marquês: Quais são os três feedbacks que você daria a outros CEOs em relação ao trabalho remoto?

Diez-Canseco: O número um volta ao nosso modelo de stakeholders. Você precisa começar a pensar em seu pessoal, e não apenas em como fazer com que eles sejam produtivos. Depois de começar a pensar nas pessoas como pessoas, você pode começar a fazer as perguntas certas sobre suas esperanças e sonhos, seus desejos e necessidades e suas verdadeiras limitações. Porque, na verdade, é difícil construir uma cultura de alto desempenho se as pessoas não estão tendo suas necessidades mais básicas atendidas. 

Em segundo lugar, se você vai fazer o trabalho remoto funcionar, você precisa adotá-lo. Você não pode pensar nisso como a coisa que vamos esperar até voltarmos ao escritório; você tem que se comprometer totalmente. Isso informará quanto tempo você precisa gastar investindo em soluções criativas e pensando no orçamento. Temos uma pessoa em nossa equipe que provavelmente gasta um terço a metade de seu tempo apenas pensando em conectividade remota, planejando eventos e encontrando fornecedores que podem fazer coisas como dar uma aula de culinária. Estamos tentando pegar todas as coisas que amamos em estarmos juntos e encontrar uma maneira de, de alguma forma, trazer um pouco dessa experiência para nosso povo que mora em todo o país. Ainda estamos aprendendo, mas acho que funciona muito bem.

Por último, não pense em trabalhar remotamente como uma forma de economizar dinheiro. Comece conversando com seu pessoal porque, em última análise, isso tem que vir de um lugar de cuidado com as partes interessadas. Se não for, então você vai otimizar as coisas erradas. 

Marquês: Vamos mudar nosso foco. Já falamos sobre seu trabalho com agricultores familiares que são seus fornecedores. Eu adoraria ouvir sobre o que você fez ao longo do COVID-19 para melhorar esses relacionamentos. 

Diez-Canseco: Temos sido muito intencionais em investir tempo, dinheiro e energia para sermos realmente grandes parceiros de nossos fornecedores. E isso não significa necessariamente pagar mais do que o outro cara. Significa um compromisso com resultados sustentáveis ​​para nossos stakeholders. Estamos focados em ajudar a garantir que sejam economicamente viáveis. Então, como isso se parece? Bem, temos cerca de 25 pessoas apoiando nossa rede de mais de 250 agricultores familiares, que é uma proporção de 10 para 25. E essas XNUMX pessoas têm inúmeras tarefas, uma das quais é construir uma relação de responsabilidade mútua com seus agricultores. 

Separadamente, queremos garantir que o que acontece na fazenda atenda ou exceda os padrões de nossa marca todos os dias. Mas tudo começa com a base da relação que temos com eles. Porque se tudo o que fizemos foi aparecer todos os dias e tentar pegar nossos agricultores fazendo algo errado, ou fazer parecer que estávamos sempre dando a eles uma lista de correção de erros, então é muito difícil construir um relacionamento baseado em confiança. O principal papel dessas 25 pessoas é apoiá-las no sucesso, na autenticidade e na criação de amizades, tudo antes mesmo de decidirem que querem trabalhar conosco.

Lembro-me de ler sobre a McDonald's University e como eles oferecem treinamento. Seus funcionários passam por treinamento antes de se tornarem franqueados. E também oferecemos treinamento aos nossos futuros agricultores antes mesmo de eles se inscreverem. Muitos deles nunca foram criadores de aves antes, e queremos que eles saibam exatamente no que estão se metendo.

Marquês: Quais são suas origens se eles já não são avicultores?

Diez-Canseco: São outros tipos de agricultores. E talvez eles sejam os pilares de sua comunidade com o compromisso de fazer as coisas da maneira certa. Talvez eles tenham o pedaço de terra certo na parte certa do país. E agora eles querem consolidar e reorientar suas especialidades agrícolas para aves e trabalhar conosco. 

Então, conversamos e oferecemos suporte ao longo dessa relação. Tipo, “Ei, se você está curioso, vamos te ensinar mais para ter certeza de que você sabe no que está se metendo”. Por exemplo, um de nossos agricultores pode querer construir um novo celeiro para atender às especificações de nossa empresa, e eles nunca gerenciaram esse tipo de projeto de construção antes. Então, teremos alguém para segurar sua mão enquanto trabalham com fornecedores e assim por diante. Daremos atenção especial quando o primeiro bando de pássaros chegar, porque conhecemos os desafios envolvidos. É principalmente sobre como podemos ajudá-los e ajudar a responder às suas perguntas. No mundo das franquias, acho que isso é chamado de gerente de sucesso nos negócios – alguém que chega e diz: “Aqui está o que algumas outras fazendas estão fazendo e estão vendo resultados”.

Separadamente, temos muitas auditorias. Mas usamos especificamente um terceiro para auditar. Isso tira a pressão da relação entre a pessoa que aparece todas as semanas e o agricultor. Agora, esses dois podem simplesmente trabalhar juntos para passar na auditoria, em vez de se sentirem amigos por 29 dias e, de repente, no dia 30, serem inimigos.

Não posso prometer que 24 horas por dia, sete dias por semana, eu saiba exatamente o que está acontecendo. Portanto, a melhor maneira de garantir que tudo esteja funcionando da maneira que dizemos, dia após dia, é construir o tipo de relacionamento baseado em confiança, propriedade e engajamento entre nós e o agricultor. É assim que teremos sucesso.

Marquês: Em seguida, gostaria de saber mais sobre o foco DEI (diversidade, equidade e inclusão) da sua empresa. Por que você acha que é importante e que efeitos eles tiveram? 

Diez-Canseco: O que eu ouvi alto e claro ao falar sobre o DEI é que é uma jornada e que você nunca termina. Então, não vou dizer que aperfeiçoamos nada disso.

Quando me tornei CEO, ainda não éramos uma empresa pública. O conselho era composto principalmente por investidores privados. Tivemos várias rodadas de investimento privado ao longo dos anos e, geralmente, quando você investe, você tem direito a um assento no conselho. Então, tínhamos um conselho bastante homogêneo de homens brancos, private equity, venture capital, investidores de impacto bem intencionados. E sua área de especialização era consistentemente financiar aquisições de negócios. 

Então, eu disse: “Esta é a primeira vez que sou CEO, mas acho que precisamos de alguma diversidade em nosso conselho”. Eu sabia que isso traria benefícios em termos de trazer mais diversidade de pensamento, experiência e conhecimento. Por exemplo, eu queria alguém que entendesse de branding porque estamos em uma empresa de bens de consumo de marca. Mas ninguém em nosso conselho era especialista em marcas. Então eu sabia que precisávamos de um líder de marketing em nosso conselho. 

Um velho ditado com o qual cresci no ramo de alimentos era que você quer que seu pessoal reflita seu consumidor, porque é muito fácil não se conectar com as necessidades dos consumidores se você não consegue entender o mundo deles. Então, como isso se parece? Na minha experiência, a maioria das pessoas que compram alimentos neste país no varejo são mulheres, então provavelmente precisávamos de mais mulheres em nosso conselho e em nossa equipe de liderança. Então você pode reproduzir esse processo de pensamento em muitos elementos de diversidade. 

A diretoria apoiou muito essas mudanças. Alguns de nossos membros do conselho até disseram que estariam dispostos a liberar seu assento no conselho se encontrássemos a pessoa certa. E então contratamos uma das grandes empresas de recrutamento para nos aconselhar. Eles têm uma ferramenta chamada matriz do conselho onde você identifica todos os membros do conselho e fala sobre todas as coisas que eles trazem para a Vital Farms. Então você identifica as lacunas e procura preenchê-las. Isso criou uma espécie de lista dos tipos de pessoas que poderíamos estar procurando. E nos últimos dois anos construímos o conselho dos nossos sonhos - um conselho que é, acredito, dois terços diverso em relação à orientação étnica racial e gênero. É uma prancha incrível de alto desempenho; é o oposto de uma placa de carimbo de borracha. E as perguntas, encorajamento e pensamento são muito mais ricos por causa disso.

Marquês: E em todo o resto da empresa? 

Diez-Canseco: O que é aquele velho ditado? Se você quer ir rápido, vá sozinho. Mas se você quer ir longe, vá junto. Havia uma coisa rápida que eu podia fazer porque estava mais sob meu controle. Eu poderia trazer novas pessoas para minha equipe de liderança sênior. Eu poderia tentar preencher o topo do funil com diversidade. 

Há mais de um ano, minha equipe de liderança sênior tinha uma mulher, e o resto de nós era do sexo masculino (sou hispânico, mas também sou branco). Hoje, somos uma equipe de liderança com equilíbrio de gênero. Eu intencionalmente preenchi o funil e acabou sendo muito possível ter uma equipe sênior com equilíbrio de gênero. Em todo o resto da organização, está indo mais devagar.

Mas temos o compromisso de investir internamente no DEI, incorporando esses temas na forma como atuamos. Ligamos para o Conselho Nacional de Diversidade, que nos aconselhou sobre como poderíamos abraçar a diversidade como organização. Em seguida, contratamos um gerente do DEI, o que, em retrospectiva, deveríamos ter feito anos antes. Mas antes tarde do que nunca.

Precisávamos de alguém que trouxesse muita energia para essa iniciativa e nos responsabilizasse internamente para fazer o progresso que queríamos. Existem metas documentadas que abrangem toda a gama de um comitê de cultura que aprimora o pertencimento, celebrando muitas diferenças únicas em nossa equipe e formando conexões mais próximas, bem como um comitê de bem-estar que supervisiona um programa de bem-estar corporativo focado em saúde mental, física, financeira e ocupacional. saúde. Tudo aparece no espírito de “andar antes de correr” ou “feito é melhor que perfeito”. Temos muito mais a fazer nos próximos anos à medida que continuamos esta jornada.