Incorporar Diversidade, Equidade e Inclusão na Governança

Este é o terceiro artigo de uma série sobre a construção de portfólios de investimentos diversificados e inclusivos. Esta série é baseada em um guia para os proprietários de ativos aumentarem a diversidade racial, étnica e de gênero de suas carteiras de investimento que Blair Smith e Troy Duffie do Milken Institute e eu co-escrevemos durante o verão com contribuições significativas do Milken Institute's DEI no Conselho Executivo de Gestão de Ativos, Alocadores Institucionais para Diversidade Equidade e Inclusão e suas organizações primas, incluindo Intentional Endowments Network, Diverse Asset Managers' Initiative, National Association of Investment Companies (NAIC), AAAIM, Milken Institute, IDiF. O guia também é destinado a consultores que os assessoram e gestores de recursos que buscam fazer parte de suas carteiras de investimentos.

Tendo apresentado o guia no primeiro artigo e examinado o caso de negócios para DEI no segundo artigo, esta série agora se volta para detalhar as 17 estratégias práticas e baseadas em evidências para construir um portfólio de investimentos diversificado e inclusivo.

Este artigo enfoca o primeiro dos quatro pilares no caminho para o capitalismo inclusivo: incorporar diversidade, equidade e inclusão na governança. Este primeiro pilar consiste em oito estratégias práticas e baseadas em evidências para incorporar DEI na governança. Vamos examinar cada estratégia por vez, com exemplos de organizações que lideram o processo de adotá-las.

Estratégia 1: Diversificar Composição e Cultura do Comitê de Investimentos. De acordo com Kerin McCauley, diretor associado sênior do Stern Center for Business and Human Rights da Universidade de Nova York, garantir que os comitês de investimento incluam mulheres talentosas e pessoas de cor - e valorizem suas vozes - fortalece a tomada de decisões e a capacidade de identificar alto desempenho em redes mais diversificadas. Em geral, os comitês de investimento devem incluir pelo menos dois membros diversos para ampliar suas vozes e compensar a resistência mais ampla ao DEI. O conselho do California Public Employees' Retirement System (CalPERS) aumentou proativamente sua diversidade de gênero, fazendo a transição de um para quatro membros do sexo feminino de 13 membros durante o ano fiscal de 2014–2015.10 Os membros do comitê não diversificado também devem levantar questões de diversidade, o que beneficia amplamente o comitê de investimento trabalhar.

A estudo pela empresa de gestão de investimentos Vanguard, descobriu que o aumento da diversidade pode aumentar a eficácia de um comitê de investimentos. Embora dar dicas a uma equipe provavelmente revele diferenças de opinião, os resultados indicaram que, quando surgem conflitos, simplesmente ter uma equipe diversificada pode melhorar a resolução de conflitos. Os investigadores concluíram que, quando comparados com grupos uniformes, comitês diversos trazem novas perspectivas e muitas vezes um maior nível de deliberação antes de tomar decisões.

Estratégia 2: Treinar a Equipe de Investimentos em Diversidade. O treinamento anti-viés pode ser útil, assim como o treinamento que enquadra a falta de DEI como um risco sistêmico. Entre as empresas que oferecem treinamento corporativo, a Frost Included oferece treinamento de liderança inclusiva e viés inconsciente, bem como análise de estratégia, dados, governança, sistemas e liderança e suporte para construir ambientes de trabalho inclusivos. O Blue Level oferece DEI baseado em experiência e treinamento anti-racismo.

Em um artigo do estudo publicado em 2017 pela Harvard Business Review, os participantes foram incentivados a “assumir uma perspectiva” descrevendo os desafios que uma minoria marginalizada pode enfrentar. Além disso, os participantes receberam metas específicas, mensuráveis ​​e desafiadoras, mas atingíveis, relacionadas à diversidade no local de trabalho. Os resultados mostraram que ambos os exercícios produziram efeitos positivos sobre os resultados comportamentais, inclusive mostrando mais apoio e menos depreciação das minorias marginalizadas. Oferecer treinamento antipreconceito a uma equipe interna de investimentos e aumentar a diversidade de gênero e raça/étnica do comitê de investimentos e da equipe de investimentos pode facilitar a subscrição equitativa.

Estratégia 3: Incorporar DEI em Crenças de Investimento. Alguns proprietários de ativos nomeiam a diversidade como uma crença de investimento ou desenvolvem declarações de diversidade. Por exemplo, o CalPERS lista a diversidade como um de seus 10 crenças de investimento. De acordo com a Diretora de Diversidade, Igualdade e Inclusão, Marlene Timberlake D'Adamo, “A diversidade de talentos (incluindo uma ampla gama de educação, experiência, perspectivas e habilidades) em todos os níveis (conselho, equipe, gerentes externos, conselhos corporativos) é importante; e CalPERS podem envolver empresas investidas e gestores externos em suas questões de governança e sustentabilidade, incluindo diversidade.”

Estratégia 4: Adicionar DEI às Declarações de Política de Investimento. Alocadores Institucionais para Diversidade, Equidade e Inclusão (IADEI) é um consórcio de 610 doações, fundações, pensões, escritórios familiares e outros investidores institucionais que buscam impulsionar o DEI dentro de equipes e portfólios de investimento institucional. Uma pesquisa recente do IADEI constatou que 91% dos proprietários de ativos concordaram com o caso de negócios para incorporar o DEI na seleção e monitoramento de gerentes. 28% dos membros do IADEI incorporaram a linguagem do DEI em suas declarações de política de investimento (IPS), embora tal linguagem tenda para o geral. Por exemplo, a diversidade de propriedade e liderança, se a empresa tem uma iniciativa DEI convincente e fez progressos em direção à DEI e o grau em que as atividades comerciais da empresa beneficiam as comunidades marginalizadas podem ser observadas como considerações no IPS. No entanto, mesmo essa linguagem inespecífica pode moldar os funis de investimento e a composição das carteiras de investimento.

Em relação aos proprietários de ativos que são líderes na governança de DEI, a pesquisa da Intentional Endowments Network observa que a linguagem DEI no IPS abrange uma vasta gama: Os exemplos incluem uma declaração do Rockefeller Brothers Fund, uma força líder em filantropia, que iguala o avanço da diversidade na gestão de ativos com seu dever fiduciário de preservar sua doação em perpetuidade, e a política do Warren Wilson College, uma pequena escola de artes liberais na zona rural da Carolina do Norte, que identifica a diversidade na administração e nos membros do conselho de empresas do portfólio como uma ferramenta de triagem positiva no processo de identificação de candidatos a investimentos. Para comitês de investimento e equipes de investimento que ainda não estão prontos para incorporar DEI em seu IPS, uma declaração de missão da equipe de investimento DEI é um passo à frente.

Estratégia 5: Projetar e implementar um plano para coletar métricas de diversidade. As definições e limites de diversidade variam em todo o mercado. No início dos anos 2000, os proprietários de ativos usavam limites que variavam de 25 a 51% para determinar a propriedade diversificada. Esta foi uma aparente tendência de afastamento do limite de 51% usado anteriormente em direção a uma definição mais ampla de propriedade substancialmente diversa. O economista da Harvard Business School, Josh Lerner, define gerentes de ativos de propriedade diversificada como 25-49% e vários investidores usam um limite de 33% ou mais para definir uma empresa de propriedade diversificada.

Várias organizações terceirizam a avaliação da diversidade de seu portfólio para organizações de ciência de dados, como a Lenox Park Solutions. Além disso, para aliviar o fardo dos gestores de ativos e facilitar as comparações entre pares, a Institutional Limited Partners Association (ILPA) mantém uma diversidade padronizada estrutura de relatórios para investidores institucionais usarem com os gestores de ativos em suas carteiras. Uma definição comum de diversidade facilita a medição do progresso na diversidade ao longo do tempo, bem como comparações entre pares. A melhor prática atual para avaliar a diversidade do portfólio é solicitar que os funcionários dos gestores de ativos se identifiquem.

As métricas de diversidade variam de acordo com a região: por exemplo, alguns proprietários de ativos monitoram locais versus expatriados na África, e a representação das Primeiras Nações é importante no Canadá. Consequentemente, alguns proprietários de ativos medem apenas a diversidade de gênero fora da América do Norte. Os proprietários de ativos expressaram entusiasmo com a amplitude das facetas da diversidade cobertas pelo CFACFA
Código DEI do instituto e sua abordagem baseada em princípios. Mais especificamente, o código considera geração, status de cidadania e neurodiversidade como partes do espectro de atributos, perspectivas, identidades e experiências humanas.

Os proprietários de ativos tendem a priorizar a diversidade de propriedade para todas as classes de ativos e de alocação de juros para gestores de investimentos alternativos. Eles geralmente avaliam a diversidade da liderança e da equipe de investimento como questões secundárias. Alguns proprietários de ativos também avaliam a diversidade da próxima camada de liderança e propriedade na empresa para discernir a diversidade de líderes ascendentes.

Alguns proprietários de ativos descrevem o fornecimento de dados de diversidade de gerentes de ativos como o maior desafio para expandir a diversidade de seus portfólios de investimentos. Pelo menos um grande proprietário de ativos considera a rescisão de gerentes por se recusarem a responder a pesquisas de diversidade, e vários proprietários de ativos planejam ser mais assertivos ao pedir aos gerentes de ativos que diversifiquem suas equipes de investimento dentro de um determinado período de tempo. Como os dados de autorrelato são a melhor prática atual, a adesão do gerente é crítica. Proprietários de ativos relatam maior resistência em responder a pesquisas de gerentes de fora dos EUA do que de gerentes dos EUA.

Vários grandes proprietários de ativos relataram estatísticas básicas de diversidade a seus comitês de investimento pela primeira vez em 2021 ou planejaram fazê-lo pela primeira vez em 2022, de acordo com várias discussões em reuniões privadas de investidores institucionais.

Estratégia 6: Comprometer-se com as promessas de diversidade. De acordo com uma pesquisa da Institutional Limited Partners Association (ILPA), 44% dos proprietários de ativos assinaram promessas de DEI, tornando-se mais comumente ILPA Diversidade em Ação signatários, que exige que os signatários (1) tenham uma estratégia ou declaração pública da DEI e/ou comuniquem uma política da DEI a funcionários e parceiros de investimento que aborde recrutamento e retenção; (2) rastrear estatísticas internas de contratação e promoção por gênero e raça/etnia; (3) definir metas organizacionais para recrutamento e retenção mais inclusivos; e (4) solicitar que LPs e GPs forneçam dados demográficos da DEI para quaisquer novos compromissos ou captação de recursos. A iniciativa lista nove atividades opcionais que as organizações participantes podem optar por adotar.

Outros proprietários de ativos assinaram o novo Código DEI do CFA Institute, que os compromete a (1) promover o DEI e melhorar os resultados do DEI; (2) aumentar os resultados mensuráveis ​​do DEI na indústria de investimentos; (3) medir e relatar o progresso na obtenção de melhores resultados DEI para a alta administração, o conselho e o CFA Institute; (4) expandir o pipeline diversificado de talentos; e (5) projetar e implementar práticas inclusivas e equitativas de contratação, integração e práticas de promoção e retenção. Vários proprietários de ativos baseados no Reino Unido assinaram o Asset Owner Diversity Charter, que compromete os signatários a incluir questões de diversidade na seleção de gerentes e monitoramento contínuo e a identificar as melhores práticas de diversidade e inclusão.

Estratégia 7: Reportar e Divulgar Métricas de Diversidade. Uma massa crítica das 25 maiores dotações universitárias divulga publicamente dados sobre a diversidade dos gerentes em suas carteiras, principalmente por solicitação do Congresso. A Knight Foundation se esforçou para medir a representação de empresas de investimento pertencentes a mulheres e diversas entre aquelas usadas pelas 25 principais doações de faculdades/universidades privadas e as 25 principais públicas do país. As doações coletivamente detêm US$ 587 bilhões em ativos, mais de dois terços dos dólares de doações para o ensino superior do país. Apenas 12 das 50 dotações qualificadas forneceram sua lista de gerentes de ativos e apenas três disponibilizaram listas de gerentes de ativos publicamente em seus sites. Knight Diversity of Asset Managers (KDAM) caso mostram que as empresas lideradas por homens brancos são significativamente menos propensas a empregar diversas equipes de gerenciamento de portfólio do que aquelas pertencentes a mulheres e pessoas de cor. Relatar e divulgar abertamente a diversidade de gerentes de ativos pode acelerar o acesso a empresas de propriedade de mulheres e diversas e encorajar a diversidade dentro de empresas de propriedade de homens brancos.

Estratégia 8: Incentivar a Diversidade. O Teacher Retirement System (TRS) do Texas administra um dos maiores programas de gerenciamento emergente do país, tendo comprometido US$ 5.9 bilhões para 204 gerentes emergentes em 342 investimentos desde 2005. Liderou gerentes como Vista e gerou retorno líquido anualizado de três anos de 12.2% em 30 de junho de 2022.

A TRS adotou uma nova abordagem de incentivos em seu emergente programa de gerenciamento. Relacionando seu desenvolvimento a um grupo de colegas convidados, o Presidente do Conselho de Curadores Jarvis V. Hollingsworth explicou em uma entrevista: “Todo o truste é incentivado a se envolver com o Emerging Manager Program, pois o desempenho do programa é integrado ao desempenho do Plano Total . O programa está focado em três objetivos: desempenho, diversidade e graduação. A estrutura do programa permite o engajamento das classes de ativos relevantes para cada um desses objetivos. As classes de ativos formam o conselho consultivo do programa, levando a uma maior colaboração à medida que continuamos a procurar estratégias de geração de alfa. O objetivo da diversidade está sendo alcançado, pois mais da metade dos ativos do programa estão com gestores diversos. A graduação tem sido um desafio para muitos programas, mas a fundação implementou um sistema inovador para auxiliar nesse processo. O Emerging Manager (EM) Select permite que o programa e os chefes de classe de ativos colaborem em um nível ainda maior e identifiquem objetivamente os gerentes de melhor desempenho no portfólio. O portfólio EM Select foi implantado em 2019 e já contou com duas graduações dos gestores selecionados para participar.”

O caminho para uma cadeia de valor de investimento diversa, equitativa e inclusiva

O caminho para alcançar uma cadeia de valor de investimento diversa, equitativa e inclusiva é longo. Como proprietários finais do capital, os proprietários de ativos têm a capacidade e a responsabilidade de conduzir o DEI nas equipes e portfólios de gerenciamento de investimentos e em todo o setor de gerenciamento de ativos.

À medida que o cenário de diversidade, equidade e inclusão continua a evoluir, uma troca aberta de ideias sobre as melhores práticas para investimentos inclusivos é fundamental para aumentar a porcentagem da indústria de gestão de ativos dos EUA que é controlada por mulheres e empresas de propriedade diversificada. Aceito comentários sobre as melhores práticas e lições aprendidas na governança do DEI, que podem informar o trabalho dos Alocadores Institucionais para Diversidade Equidade e Inclusão para conduzir o DEI dentro das equipes e portfólios de investimento institucional e em todo o setor de gestão de investimentos.

O próximo artigo desta série detalhará três estratégias práticas e baseadas em evidências para a obtenção de diversos talentos e fornecerá exemplos de práticas líderes em sua implementação.