“RESSACAS” DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL PARTE I: HIERARQUIA CORPORATIVA

Conta-se que em 1823, um grupo de alunos da Rugby School em Warwickshire, Inglaterra, estava no meio de um jogo de futebol americano quando um menino chamado William Webb Ellis decidiu simplesmente pegar a bola e correr com ela. Ninguém o impediu. Na verdade, os alunos acharam que isso era uma inovação brilhante para o jogo, então ele se tornou o padrão - e eis que nascia o esporte do rúgbi. Na verdade, o troféu da Copa do Mundo de Rugby ainda leva o nome de Ellis!

Ao mesmo tempo, a primeira Revolução Industrial estava em pleno andamento quando a primeira ferrovia norte-americana, a Baltimore & Ohio, foi inaugurada em 1827. A capacidade de transportar pessoas e produtos por grandes distâncias foi uma grande inovação para a indústria, mas também inovou a própria estrutura do trabalho.

Muitas vezes vemos empresas com regras e estruturas estabelecidas que são rigorosamente seguidas, mas ninguém para para perguntar de onde elas vêm. Elas se tornam tão codificadas que se supõe que sejam apenas a maneira “certa” de fazer as coisas, agregando valor ou não. Muitas das práticas de trabalho persistentes são “ressacas” da Revolução Industrial e, embora tenham sido eficazes no início, estão se tornando uma dor de cabeça com a direção atual da cultura de trabalho.

Nesta série de blogs, vamos dar uma olhada de onde vêm algumas dessas práticas, na esperança de que isso nos permita “ficar sóbrios” um pouco e encontrar um caminho melhor a seguir. Ao entender de onde eles vêm, podemos encontrar novas maneiras de pegar a bola e correr com ela e reescrever as regras do jogo – começando com a hierarquia corporativa.

ACHATANDO A HIERARQUIA

Nos últimos dois séculos, as estruturas hierárquicas foram normalizadas nos locais de trabalho – grandes e pequenos, com e sem fins lucrativos. Mas a ideia de ter uma equipe executiva, diretores de departamento, gerência intermediária e depois funcionários de nível inferior veio direto do sistema ferroviário.

Devido à distância geográfica entre a sede da ferrovia e o cliente, eles precisavam de estruturas administrativas intermediárias. Tinha que haver gerentes de estação, equipes de carregamento, agentes de passagens e assim por diante. Na época, essa era a maneira mais eficiente de garantir que as necessidades do cliente fossem atendidas, dando-lhes uma pessoa local para interagir, mas também significava que as expectativas e as melhores práticas precisavam ser codificadas para qualidade e consistência.

Esta foi uma grande inovação na estrutura de negócios - e funcionou bem e criou empregos. Não é algo ruim! Com o tempo, mais e mais empresas adotaram essas práticas porque o pensamento era: “Se funciona para as ferrovias, funcionará para nós”. E assim, a hierarquia corporativa transferiu-se das ferrovias para outras indústrias, tornando-se a regra escrita para a estrutura do local de trabalho.

Agora pense nisso em contraste com a pré-Revolução Industrial, quando tínhamos uma sociedade mais agrária. Freqüentemente, você era seu próprio patrão - fosse você um fazendeiro, um carpinteiro, um ferreiro, um médico - muito poucos empregos tinham alguém "acima" de você. E mesmo aqueles que o faziam, como um educador, geralmente tinham apenas um nível de supervisão onde você podia interagir diretamente com o tomador de decisão, não várias camadas.

Quando Bill Gore fundou sua empresa Gore & Associates em 1958, ele acreditava que as estruturas hierárquicas faziam mais mal do que bem. Até hoje, a empresa tem apenas duas “camadas” – o CEO e todos os associados. Da mesma forma, um time de rúgbi tem duas camadas – o técnico e os jogadores. Mesmo quando há assistentes técnicos, os jogadores ainda têm acesso direto ao técnico principal.

Existem grandes vantagens culturais para achatar a hierarquia. Ao abandonar a escada corporativa, o local de trabalho se torna mais igualitário e aumenta o senso de propriedade entre os funcionários. Mas também torna o trabalho mais eficiente, resolvendo problemas mais perto de onde o problema está acontecendo, em vez de ficar preso na “cadeia de comando”.

Isso está diretamente relacionado ao conceito que exploraremos na Parte II — gerenciamento de comando e controle. Mas primeiro, pergunte a si mesmo: “Quais camadas de nossa estrutura de trabalho retardam as coisas? Como achatar a hierarquia pode nos tornar mais ágeis e produtivos?”