Valorizações mais baixas, encerramentos, pausa de investimento. O que um fundador deve fazer? Oito investidores avaliam

Este artigo foi escrito em colaboração com Taylor McAuliffe, Pesquisador e Escritor da Acelerador de altitude, um centro de inovação e incubadora de empresas sem fins lucrativos que oferece programas para ajudar os fundadores a crescer e escalar.

O frenesi de investimentos que todos testemunhamos no outono de 2021 parou de repente. A bolha que permeou o ecossistema de capital de risco finalmente estourou e especialistas estão culpando choques econômicos como uma pandemia que interrompeu a cadeia de suprimentos e criou alto desemprego, e então seguido pela invasão da Ucrânia que restringiu ainda mais o acesso a commodities, instigando o aumento dos preços dos alimentos e combustíveis. A inflação resultante, a degradante confiança do consumidor e o maior custo de capital fizeram com que o outrora otimista investidor recuasse para reavaliar seu portfólio e estratégia de gastos. As consequências deste free-for-all viram as start-ups reduzirem ou feche suas portas, e prepare-se para avaliações mais baixas na esperança de garantir financiamento.

Muitos fundadores de startups nos perguntaram, como investidores e aceleradores, o caminho para enfrentar essa crise econômica. Selecionamos uma lista de investidores experientes nos EUA e no Canadá para transmitir suas perspectivas sobre o estado do mercado e o que isso significa para avaliações, alocação de recursos e captação de recursos durante esse período precário.

Começamos com uma pergunta simples: por que os fundadores deveriam prestar atenção a essa economia em baixa?

Os investidores concordam: os comportamentos devem mudar. Os fundadores precisam conservar capital e pista.

Os fundadores têm a responsabilidade de perceber os sinais das mudanças nos ambientes econômicos. A recessão econômica prevalecente está sinalizando, em muitos casos, que os fundadores não podem confiar nos negócios como de costume, como tem acontecido nos últimos 12 a 24 meses. O dinheiro está mais apertado e os investidores serão mais seletivos. No entanto, se os fundadores mantiverem os olhos abertos, há uma oportunidade importante para flexibilizar as estratégias de negócios e tomar decisões prudentes sobre como utilizar e priorizar recursos e sair do outro lado. Perguntamos aos investidores por que é fundamental prestar atenção neste momento crítico e o que isso realmente significa para eles.

Jessica Peltz-Zatulove, sócia fundadora da Hannah Gray VC e cofundadora da Women in VC, argumenta que prestar atenção à desaceleração e seus impactos no financiamento é fundamental para permanecer à tona:

“Em momentos de incerteza, o objetivo dos fundadores deve ser estender a pista para dar a si mesmo e ao negócio o máximo de opcionalidade possível. É muito difícil tomar decisões de negócios ágeis com apenas três meses de caixa sobrando e, então, estar em condições de ter que aumentar novamente quando você não estiver em uma posição de força. Mesmo que você ainda tenha 12 a 15 meses de pista, seja proativo para começar a economizar capital agora.”

Peltz-Zatulove exorta os fundadores a dar o primeiro passo para enfrentar essa tempestade, reconhecendo que as estratégias e comportamentos de negócios que vimos nos últimos 12 a 24 meses não continuarão funcionando do jeito que estão. Reconhecer essa necessidade de mudança em seu plano e tática será necessário para a sobrevivência da startup:

“Os fundadores precisarão pensar estrategicamente sobre onde podem cortar orçamentos – isso pode ser demissões leves, salários dos fundadores, gastos com marketing, pausa nos planos de contratação etc. para estender a pista. Esta é uma nova maneira de operar um negócio que provavelmente exigirá uma mudança de comportamento. É uma mentalidade muito diferente da que muitos fundadores se acostumaram nos últimos 12 a 24 meses. É uma percepção de que provavelmente não será tão fácil levantar capital novamente – então é trabalhar com o que você tem e focar no cliente para encontrar o ajuste do produto/mercado.”

Da mesma forma, o fundador e sócio-gerente da Preference Capital, Andrew Opala, alerta os fundadores que o ambiente em mudança significa que as fontes de financiamento se tornarão escassas, e aqueles que desejam angariar fundos precisarão se preparar para receber notícias indesejadas:

“O problema é que eles não têm acesso à liquidez. E eles [investidores] ficam muito exigentes quando dão dinheiro para empresas. Então, há uma boa chance se você aparecer e pedir dinheiro... você não vai receber seu dinheiro. E não vai ser que você vai conseguir um pouco de dinheiro, você não vai conseguir o seu dinheiro. Período."

Embora a duração dessa desaceleração e seus impactos iminentes possam ser previstos, navegar nesses tempos será fundamental para que as startups sobrevivam. Depois que os fundadores aceitarem que o ambiente está mudando, eles podem ver como se valorizar de forma realista, alocar recursos e se destacar para os investidores durante esse período. Gayatri Sarkar, fundadora da Advaita Capital, uma empresa que investe em startups de tecnologia em estágio de crescimento e está focada em celebrar a diversidade e defender as vozes de mulheres e diversos GPs e LPs, fornece conselhos sobre o futuro dessa crise e a mentalidade que os fundadores devem estar adotando:

“Existem vários agitadores influenciando a situação de hoje: a pandemia global e a guerra russo/ucrânia. Muitos maus atores se aproveitaram do dinheiro fácil e com juros baixos. Enquanto o Fed está agora controlando a inflação, muitos grandes fundos de hedge e investidores do mercado público que haviam migrado para o estágio de crescimento passaram para o estágio inicial ou deixaram completamente as classes de ativos de capital de risco. À medida que a recessão está batendo à porta, muitos LPs e investidores adotarão uma abordagem conservadora para alocação de ativos de alto retorno de alto risco. Acredito que isso afetará diretamente os gestores emergentes, bem como as startups que estão no mercado para aumentar nos próximos meses. Embora, pessoalmente, não acredite que estejamos na explosão da era de 2000, já que a criação de valor das startups de tecnologia trouxe soluções escaláveis. Cronometrar o mercado é uma tarefa tola, mas aqui estamos tentando acessar o risco. Minha sugestão para as startups seria construir um processo antifrágil dentro de suas capacidades de negócios desde o início, para se preparar para uma desaceleração do setor ou uma grande recessão global. O dinheiro é rei e agora o foco será trazer uma receita forte do que acelerar o pedal do crescimento com uma alta taxa de burnout. Construir um produto com alta alavancagem, sem caminho de monetização e com maior taxa de churn é apostar claramente na certeza. O elemento-chave para a arquitetura de produtos de crescimento antifrágil é um produto ágil com uma forte interoperabilidade e uma promessa de adequação ao mercado para sua comunidade descentralizada.”

RETARDAMENTOS SIGNIFICAM RE-AVALIAÇÕES

Esse mercado atual estimulou a comunidade de investidores a corrigir preços que, em muitos casos, suspenderam a realidade. Avaliações infladas, um poço aparentemente interminável de fundos e um frenesi de gastos de capital de risco – todos estavam predestinados ao fim.

Sarkar explica o que levou a essa desaceleração:

“Vimos o COVID colocar um teste de estresse em nossa cadeia de suprimentos em todos os aspectos, como alimentos e suprimentos médicos. Também coloca um teste de estresse no poder socioeconômico e o teste de estresse na emoção humana, do isolamento ao desemprego. Uma ligeira recessão surgiu como uma queda acentuada e um aumento acentuado por causa do estímulo do governo. Esse efeito de estímulo trouxe dinheiro grátis que entrou no sistema que ajudou nos gastos com combustível. E chegou a todas as diferentes camadas do sistema… que possibilitou mais investimentos em tecnologia, influenciando as pessoas a arrecadar mais e aumentar o valor de suas empresas.”

O que Sarkar descreveu é o fluxo livre de dinheiro resultante que viu as empresas aumentarem a cada seis meses e avaliações muito mais altas a taxas mais injustificadas. O que isto significa?

“Houve um tempo em que os unicórnios eram chamados de unicórnios porque mal eram encontrados. Agora eles estão em todos os lugares. Então, todo mundo está executando um unicórnio! Então, agora, onde está a responsabilidade?”

As rodadas de baixa são esperadas, então construa uma boa empresa, mitigue os riscos, esteja atento ao valor que você está criando e você será a nata que sobe ao topo.

Peltz-Zatulove, também cofundadora da Women in VC, desafia os fundadores a pensar em dois movimentos de xadrez à frente:

“Venture Capital e planejamento de negócios não é apenas pensar em qual avaliação posso crescer hoje, mas também em qual avaliação posso 2X ou 4X nesse período de 12 a 18 meses. Os fundadores devem estar pensando sobre o que é uma avaliação apropriada para mim com base na experiência do domínio, pipeline de clientes, oportunidade de mercado e tração de negócios que a empresa poderá crescer e superar. Adicionalmente. é estar atento a uma avaliação com a qual eles se sentem confortáveis ​​em relação à diluição que precisarão tomar.”

Neeraj Jain, sócio geral da MATR Ventures, um fundo semente que investe em fundadores subestimados: mulheres, negros, indígenas, pessoas de cor (BIPoC), LGBTQ2S e comunidades neurodiversas, concorda que haverá menos apetite por risco. As avaliações inchadas do ano anterior significam naturalmente que haverá menos concorrência de VCs tentando entrar em negócios. Seu conselho é o mesmo se é um mercado em alta ou em baixa,

“Construa uma boa empresa. Concentre-se nas coisas óbvias: receita, custos, equipe… que tipo de IP você tem? Você está atrapalhando o mercado? Acho que uma das coisas que vai mudar é que o dinheiro será um pouco mais difícil de conseguir, então agora você terá que mostrar mais tração do que antes... é realmente sobre o pacote: que valor real você está criando? E isso precisa ser real.”

Julianne Zimmerman, diretora administrativa da Reinventure Captial, que investe em empresas sediadas nos EUA lideradas e controladas pelo BIPoC e/ou fundadoras de todas as identidades, diz que os fundadores devem pensar menos em avaliações e se concentrar na direção em que a empresa está, como eles estão acessando capital e os termos mais apropriados que acompanham seus objetivos:

“O que eu sempre encorajo os fundadores a fazer é pensar antecipadamente em todo o capital que você espera levantar: capital, dívida, qualquer capital que você espera levantar para alcançar seus objetivos. E então pense em como você deseja posicionar a empresa em cada um desses momentos, de modo que o capital que você está recebendo realmente o coloque na melhor trajetória possível, não apenas para o próximo marco, mas no caminho para esse objetivo final.”

Danielle Graham, sócia-gerente da Phoenix Fire e cofundadora do The Firehood, um fundo e rede anjo focado em mulheres na tecnologia, enfatiza a necessidade de fundadores que eles precisam direcionar para capital.

“Um lado positivo – o tipo de pessoa que pode estar procurando reinvestir seu capital em ativos alternativos será mais incentivado a participar se tiver acesso a startups de tecnologia de alto potencial. Quando as pessoas se tornam avessas ao risco, elas usam uma crise econômica como desculpa para não participar e assumem esse risco pelo potencial positivo, enquanto um investidor inteligente, em comparação, participaria.”

Para o fundador, Graham observa que eles precisam estar abertos a novas considerações neste momento em que a diluição será uma preocupação maior se os fundadores levantarem menos capital.

“Isso obviamente levará a mais estratégias pós-financiamento que significarão ser frugal com seu capital, gerenciar o fluxo de caixa, reduzir as contratações e dar confiança aos funcionários durante essa crise. Observe os gastos e dê a si mesmo o máximo de pista possível, porque você terá que sobreviver a essa escassez de financiamento.”

Shirley Speakman, Sócia Sênior da Cycle Capital, uma empresa de investimento de impacto com foco em tecnologia limpa, descreve que o apetite do capital de risco para colocar capital para trabalhar em novas entidades vai diminuir porque eles precisarão se concentrar na saúde de seus portfólios existentes. Para os fundadores, a chave para a sobrevivência é a mitigação de riscos e o gerenciamento de caixa:

“Faça o máximo que puder para mitigar o risco associado, portanto, certifique-se de que você tenha receita, que tenha contratos de longo prazo, que possa fazer o que puder com o negócio, que deve dar ao investidor em potencial mais confiança de que o risco é controlado. E gerencie seu fluxo de caixa como se não houvesse amanhã – tenha um forte controle sobre sua previsão de caixa. Entenda quando a receita está atrasada e seu impacto nas contas a pagar e no fluxo de caixa geral. Saiba quais alavancas para puxar você neste momento. As pessoas ouvem isso e muitas vezes dizem: 'Ok, então, devo cortar [pessoal]'. Você não pode cortar o osso porque perde um membro quando está tentando se recuperar, por isso é importante ser criterioso e prudente com seu dinheiro.”

Opala da Preference VC indicou que, embora as rodadas baixas possam ser inevitáveis ​​neste momento, a chave é garantir que sua rodada seja sempre melhor que a anterior; sua avaliação é maior, e você é bom!

“O Airbnb teve uma queda quando houve uma desaceleração do mercado e esmagou a propriedade. Agora eles estão indo bem! Os fundadores não querem arriscar tudo o que fará a empresa falir porque a valorizaram muito, pensando que iriam passar por isso. Não há problema em incluir catracas em sua avaliação que permitem que os fundadores recuperem as ações dos investidores se atingirem marcos de avaliação específicos."

Todos concordam que o dinheiro é rei. Jain, da MATR Ventures, enfatiza o foco no aumento da receita: “Você pode lançar algo um pouco mais cedo do que pretendia originalmente? Você pode lançar uma versão premium para aumentar seu preço?” Sarkar acrescenta que, se você se beneficia de uma grande injeção de capital, precisa se concentrar em fazer excelentes escolhas operacionais, reduzindo a taxa de queima e tendo a retenção líquida de dólares.

Alaric Aloor, Sócio Geral da MATR Ventures, também reconhece o “excepcionalmente inchado” avaliações nos últimos anos. Esta recessão, para ele, é uma contração onde o dinheiro não é mais fácil de alcançar. Este período é um acerto de contas, e ele acredita que o “creme vai subir ao topo. "

"Para um fundador que está crescendo nesta economia em contração, é importante quando você aborda potenciais financiadores para mostrar a soma de todos os seus recursos... fale sobre seu capital intelectual, sua tecnologia, seu valor de marca e ativos financeiros que você traz para a mesa. E como não existe uma fórmula universalmente aceita para determinar a avaliação, devemos começar com o valor com o qual você deseja sair, levando em consideração o retorno esperado do investimento, o valor que o fundador investe e as porcentagens de ações que queremos negociar com os fundadores para chegar a essa avaliação pré-dinheiro.”

TEMPO PARA APERTAR OS CINTOS E SER ESTRATÉGICO SOBRE COMO OS RECURSOS SÃO ATRIBUÍDOS

Desaceleração não significa necessariamente que o investidor mudará sua estratégia de investimento. Na verdade, este pode ser um bom momento para investir. Os fundadores devem permanecer obcecados pelo cliente.

Zimmerman, da Reinventure Capital, afirma que esse ambiente atual não mudou a forma como estão investindo:

“A Reinventure entrou nessa crise com uma estratégia de investimento que já era essencialmente ortogonal para a maioria de nossos pares de capital de risco. Investimos exclusivamente em empresas sediadas nos EUA que são lideradas e controladas pelo BIPoC e/ou fundadoras no ponto de equilíbrio e prontas para crescer com lucratividade. Portanto, já estamos adotando uma postura muito diferente em nossa identificação de oportunidade na maneira como pensamos sobre valor e risco e na maneira como identificamos equipes fundadoras promissoras e suas empresas. E não estamos mudando nossa estratégia, nossos critérios, nossa abordagem ou nossa metodologia em resposta à mudança na economia. O que estamos fazendo é analisar com os fundadores suas respectivas condições de mercado e conversar com eles sobre como estão pensando em seus clientes, fornecedores e parceiros estratégicos, e como estão pensando na saúde e viabilidade dessas redes, porque nenhuma empresa se sustenta sozinha.”

Jain, da MATR Ventures, não vê neste momento uma mudança nos critérios de investimento.

“Esta desaceleração era esperada, e a economia vai se recuperar novamente. Não devemos entrar em pânico, pois é um curso normal do nosso sistema econômico. Isso também não significa que os VCs não irão investir – em vez disso, eles podem apenas analisar os negócios com mais escrutínio. Mas ainda vou olhar para os mesmos critérios: se é tração, um bom plano de negócios e modelo de negócios, a equipe – todas essas coisas são importantes para mim. E a barra pode ser um pouco mais alta para ser financiada... No entanto, como investidor, sinto que pode haver mais oportunidades de ver negócios que podem ter sido engolidos antes que eu tivesse a chance de vê-los. ”

Opala, assim como Zimmerman, ilustra a importância do cliente, que faz parte da tese de investimento da Preference Capital:

“A única coisa que mudaria conosco [na Preference Capital] é ser crítico quando se trata do cliente do fundador. Então, quando uma investida diz 'eu tenho esse grande cliente', a gente pedia o nome dele, procurávamos no LinkedIn e isso era o suficiente para nós. Agora estamos investigando mais. Um de nossos GPs está voando para Kentucky para entrevistar o cliente de uma de nossas investidas. É assim que estamos preocupados, porque pagaremos por uma viagem de avião de US $ 2000 para economizar US $ 500k e uma má decisão. Portanto, estamos sendo extremamente críticos em relação à história do cliente porque deve haver um segmento claramente definido que possamos medir e colocar um número. Eu posso entrar no LinkedIn para descobrir quantos desses “papéis de inovação chefe”, por exemplo, existem para chegar ao tamanho do mercado e examinar a empresa quanto à receita que eles vão trazer todos os anos desse mercado. Portanto, ao escolher as empresas, garantimos que entrevistamos o(s) cliente(s) que eles prometeram trazer à mesa é real.”

Peltz-Zatulove, que é investidor pré-seed, considera esse momento o melhor para investir. Assim como a Opala, estar alinhado com o mercado é fundamental.

“É quando a criatividade está em alta. É quando você começa a ver os desafios e a resiliência se materializando para vários novos fundadores começando negócios. Não estamos diminuindo nosso ritmo de investimento. Estamos ansiosos para que as avaliações voltem à realidade na fase de pré-seed, o que é uma correção saudável para o mercado. Infelizmente, vários fundos foram implantados muito rapidamente e provavelmente estão com portfólios fortemente supervalorizados. Para nós, continuaremos a ser disciplinados na avaliação e enfatizando ainda mais a equipe. A equipe fundadora precisa ser ágil, de mente aberta e estudiosa do mercado com uma obsessão pelo cliente.”

Testemunhamos um mercado de tecnologia em pânico, demissões e paralisações. Os fundadores devem liderar uma crise com empatia, responsabilidade e abandonar a mentalidade de startup “demitir rápido, contratar gordura”.

Sarkar, da Advaita Capital, percebe que andar no lugar de fundadores que devem tomar decisões críticas que impactam a equipe e o crescimento da empresa não é uma posição invejável:

“Os fundadores, especialmente em um momento de alta incerteza, precisam ser responsáveis ​​e empáticos – entendendo que seus funcionários podem ser o sustento de suas famílias. Por outro lado, em um mundo de startups onde você demite rápido e contrata gordura, a expectativa de estabilidade é menos provável. Ser um fundador que precisa tomar esse tipo de decisão durante uma economia impulsionada pela recessão ou onde estamos muito ligados aos nossos resultados é difícil. Será interessante assistir, mas espero que muitos fundadores se dobrem para reduzir os salários da alta administração e da equipe para evitar demissões, ao mesmo tempo em que geram impacto significativo e crescimento liderado pelo produto.”

Para Aloor, GP MATR Ventures e CEO da Archon Security, uma empresa de 9 anos com 19 funcionários, o capital humano é o mais importante para um negócio, mesmo durante uma recessão. Ele faz alusão a isso “dispare rápido, contrate gordura” mentalidade Sarkar introduziu:

“Quando converso com startups que aconselho e elas estão querendo contratar, digo para procurar fit cultural. Mais importante, você será capaz de fornecer a essa pessoa que você está contratando oportunidades de emprego sustentáveis ​​para crescimento a longo prazo. Não estou falando de um ou dois anos… mas de 5 a 10 anos, porque como fundador e CEO, se essa for sua visão, você estará trazendo as peças certas para se encaixar NÃO porque recebeu algum financiamento. Eu aconselho contra isso porque é um modelo ruim para crescer sem realmente vender… Então, quando eu aconselho fundadores de startups sobre contratação, é para evitar demissões que estamos vendo agora em todo o setor, ou seja, contratações explosivas que as empresas fizeram sem consequências de olhando para o longo prazo. Quando você é uma empresa que quer ser estável e no longo jogo, você deve ter processos e práticas de contratação sustentáveis. Sem isso, quanto mais rápido você sobe, mais rápido você desce.”

Graham, Phoenix Fire, ilustra para os fundadores a importância de alinhar as atividades principais aos marcos principais, mas, mais importante, negociar efetivamente seu valor se estiverem atingindo esses marcos:

“Seja frugal. Seja focado, não importa o quão incrível seja o seu produto. Gerencie suas atividades para atingir esses marcos, aproveitando as oportunidades em estágio inicial que os investidores esperam garantir na próxima rodada. As empresas que vão bem continuarão a ser financiadas. Ainda há capital no mercado. É fazer com que essas empresas avancem com retorno de 2x a 4x antes que investidores anteriores ou acionistas comuns obtenham alguma coisa, então eles não querem estar no fundo dessa cachoeira quando você tem grandes preferências de liquidação. Você precisa negociar essa alavanca e lutar mais pelos termos e direitos do seu negócio. Se você está indo bem, se encaixa no mercado do produto e está atingindo seus marcos, deve ter menos com o que se preocupar porque está construindo uma empresa viável.”

Da mesma forma, Peltz-Zatulove de Hannah Gray VC define a necessidade de empatia com uma dose de realidade.

“Eu contaria com a equipe fundadora para redefinir quais são esses KPIs e marcos para os próximos 18 meses. Certifique-se de ter uma ideia clara sobre o que você precisa realizar para chegar a esses marcos. Com um novo olhar, pense no orçamento e na equipe que você precisa para atingir essas metas e no caminho a seguir.”

Speakman, da Cycle Capital, expressa a importância da transparência quando um fundador se comunica com os funcionários.

“Se você tentar esconder as coisas dos funcionários ou encobrir, as pessoas perceberão. E, inevitavelmente, se você precisar levantar capital e precisar reduzir sua avaliação, isso assustará os funcionários e desencadeará percepções de que a empresa vale menos ou está entrando em uma espiral descendente. Portanto, mais uma vez, gerenciar o caixa sem perder tempo é uma parte importante para dar aos funcionários a confiança de que você pode gerenciar esse período que está à nossa frente.”

Zimmerman, Reinventure Capital, concorda com esta visão predominante de uma gestão de caixa rigorosa:

“Para os fundadores que podem alterar as ofertas de produtos ou serviços para que você possa gerar receitas superiores aos custos, se não tiver sido, ou trazer suas receitas, pelo menos em linha com seus custos, se não tiver sido, eu fortemente incentivá-lo a fazê-lo. Portanto, se você está queimando muito, muito, muito e está preocupado em conservar sua capacidade de tomar decisões, concentre-se em alinhar suas receitas com suas despesas. Isso pode significar reduzir sua taxa de queima. Mas pode significar oferecer novos produtos ou serviços ou oferecer novos níveis ou oferecer novos meios ou até mesmo alcançar novos clientes para se engajarem com seu produto ou serviço – fortalecer sua base de clientes é melhor para resiliência e oportunidades futuras de crescimento do que simplesmente cortar. Para fundadores que já estão operando no ponto de equilíbrio ou acima, eu diria que realmente trabalhe para entender exatamente quais são os impulsionadores de sua lucratividade e dobre-os.”

Jain, MATR Ventures, enfatiza a importância da equipe:

“Eles devem envolver a equipe e o planejamento. Como vamos economizar dinheiro? Envolver a equipe nisso é importante. Você não quer criar medo. Você certamente não quer que seu bom povo vá embora. Eles precisam se sentir confiantes de que você tem o plano certo.”

SUPERANDO O PÂNICO E A INCERTEZA: OS INVESTIDORES INCENTIVAM MANEIRAS DE SE DESTACAR

Muitos fundadores estão perguntando: 'Quão preocupado eu realmente deveria estar?' As crises não significam que precisamos entrar em pânico. Preste atenção ao mercado enquanto você permanece prudente com seus gastos.

A recessão sem dúvida trouxe sentimentos de pânico e incerteza; no entanto, os investidores dizem que há maneiras de perseverar. Speakman reconhece que os fundadores devem estar cientes da dificuldade crescente que essa crise representará em sua capacidade de criar e sustentar um negócio de sucesso, mas continua dizendo que essa dificuldade não torna o sucesso impossível. Em vez disso, se os fundadores puderem capitalizar a crise e se destacarem para os investidores, eles farão parte da nata que sobe ao topo:

“A escassez gera foco. Se você puder manter o foco no cliente, no seu gerenciamento de caixa e nos projetos que precisam ser feitos, isso o ajudará a se destacar.”

Sarkar, Advaita Capital, acredita que os fundadores devem se preocupar por causa do desconhecido que vem com a mudança do cenário econômico. Ainda não vimos até onde irá esta recessão, e “lutar contra o desconhecido pode ser extremamente difícil para os fundadores.” Seu conselho é pegar essa preocupação e usá-la para fazer escolhas que levem a um negócio mais otimizado, eficiente e bem conectado.

Peltz-Zatulove está otimista, aconselhando que, durante esse período, se você, como fundador, estiver demonstrando características-chave de caráter e assumindo a liderança total de sua empresa, não há necessidade de entrar em pânico, pois os bons fundadores sempre recebem financiamento:

“Ser realmente desconexo, ágil e resiliente, [são] as melhores características para se ter agora.”

“Fundadores que demonstram uma crescente oportunidade de mercado e pontos problemáticos, atingindo marcos de produtos para enviar produtos com sucesso, construindo/recrutando uma equipe forte, criando cultura e inspirando pessoas ao seu redor - sempre haverá capital para isso.”

Jain, MATR Ventures e Zimmerman, Reinventure Capital, também aconselham os fundadores a não entrarem em pânico:

“Em geral, as pessoas não devem entrar em pânico. Da mesma forma, você sabe, eu acho que quando os tempos são bons, nem sempre é hora de simplesmente abrir as comportas e gastar todo o seu dinheiro. Portanto, se você tem sido um operador prudente do seu negócio, não há necessidade de entrar em pânico”, diz Jain.

Zimmerman acrescenta que, embora a atenção ao cenário econômico em mudança seja uma responsabilidade que deve ser aprimorada pelo fundador/CEO, é igualmente importante não perder de vista outros contextos operacionais de sua empresa. Hyper focado em gerenciar a desaceleração não vai realizar nada:

“A economia ou os mercados formam uma parte do contexto operacional de sua empresa – uma parte significativa, mas uma parte. Acho que um CEO Fundador que não leva em conta os mercados e a economia está falhando: você não está mais operando como um CEO Fundador responsável e prudente. No entanto, também acho que um CEO fundador que se fixa na economia e nos mercados também está sendo retirado da tarefa de liderar uma empresa em operação.”

Preparando-se para aumentar o investimento durante uma recessão? Os investidores pedem aos fundadores que se concentrem em contar histórias, vendendo narrativas que os números não conseguem e se preparando para responder às perguntas difíceis.

A desaceleração sinalizou para os fundadores a necessidade de criar opções para o futuro e aumentar a flexibilidade nas estratégias e comportamentos de negócios, incluindo maneiras de se preparar para aumentar o investimento. Pedimos aos investidores que dessem aos fundadores as principais dicas para aumentar os investimentos durante esse período.

Aloor, da MATR, descreveu a importância de contar uma história convincente e se conectar com investidores, especialmente quando o dinheiro está apertado. Aloor diz que contar histórias tem sido e continuará sendo o cerne de um pitch de start-up bem-sucedido:

“A história importa, conectar-se com seus investidores importa. Tentando fazê-los entender o que fez de você o fundador? O que o motivou a iniciar essa jornada? Conectar-se com seus financiadores é especialmente importante aqui.”

Graham, do Phoenix Fire e The Firehood, reconhece que as narrativas de contar histórias vão te levar a lugares que os números nem sempre podem. Ela exorta os fundadores a apresentar uma unidade extra de esforço e aumentar a comunicação com os investidores.

“Você realmente deve ser um verdadeiro líder. Isso pressiona a inteligência emocional e a verdadeira liderança. Usar narrativas, imagens, imagens e recursos visuais, ícones e gráficos para destacar sua história para um potencial investidor de maneira eficaz pode vender uma história muito maior do que os números neste momento.”

Mas os argumentos dos fundadores são apenas metade da equação. Com os fundos não sendo tão acessíveis quanto antes, os investidores farão as perguntas difíceis e as respostas dos fundadores começarão a diferenciar aqueles que se destacarão daqueles que não o farão. Sarkar, Advaita Capital, relata ter visto muitos fundadores despreparados para responder perguntas de forma eficaz, mostrando falta de cálculo e dever de casa. Ela dá exemplos de perguntas que os investidores normalmente não estão preparados para responder:

“Eles não estão preparados com as perguntas que os investidores vão fazer como, qual é o seu risco operacional, qual é o seu churn rate, qual é o seu LTV: CAC? Qual é o seu crescimento, 5x 10x? Qual é a sua receita líquida, CAGR? Qual é a sua taxa de queima? Qual é o mercado total, dividido por segmentos?”

Para fundadores de minorias que, historicamente, não tiveram o mesmo nível de acesso a financiamento, a desaceleração pode representar um desafio maior. Saiba para quem você está lançando e crie uma rede de apoio.

Fundadoras femininas e racializadas se deparam com uma situação mais complicada em comparação com a maioria durante esta queda econômica. Com um acesso já limitado ao financiamento, as fundadoras e fundadoras do BIPoC estão lutando para se destacar e sobreviver entre os demais.

Aloor, da MATR Ventures, diz que escolher seus financiadores é fundamental para ter uma jornada bem-sucedida e agradável. Combine você, sua empresa, seu produto, seus valores e seu futuro com investidores que irão apoiá-lo e orientá-lo será um fator importante na sobrevivência. Aloor defende que fundadores femininos e racializados se concentrem em fundos que trabalham principalmente com grupos sub-representados:

“Saiba a quem você está lançando, saiba de quem você vai pedir dinheiro. Chegar à pessoa certa, ao grupo certo de pessoas, pode tornar essa jornada como fundador de uma startup muito mais fácil para você do que se você fosse para o grupo errado de pessoas.”

Zimmerman, da Reinventure Capital, uma empresa que investe exclusivamente em empresas sediadas nos Estados Unidos lideradas e controladas pelo BIPOC e/ou fundadoras, explica por que a atenção deve ser dada a fundadoras e fundadoras racialmente diversas:

“Durante esses dois anos e a mudança de montantes recordes de capital fluindo para os setores de capital de risco e de capital privado, e quantidades recordes de capital investido pelos setores de capital de risco e capital privado, a porcentagem de capital destinada a fundadoras e fundadoras de cor não melhorou sensivelmente. Na verdade, em alguns casos, diminuiu.”

Zimmerman destaca a importância de fazer networking e conectar-se com parceiros e empresas focadas especificamente em fundadores de minorias. Alcançar uma rede de pares oferece a oportunidade de reunir insights inestimáveis, sinceros e acionáveis, diz Zimmerman.

“Se você for um CEO fundador, por exemplo, no primeiro ano de operação de sua empresa, entre em contato com um CEO fundador que esteja 18 a 36 meses à sua frente em uma empresa semelhante: alguém que entenda o setor em que você atua, alguém que entende o caminho em que você está. Peça seus conselhos. O que eles viram? Quem foi útil para eles? Com quais credores eles falaram, com quais investidores eles falaram? Quem foi útil para eles? O que isso parecia? A que outros recursos eles recorreram? Como eles estão pensando sobre as experiências que tiveram no seu estágio? E como eles estão pensando sobre o que estão passando em seu estágio?”

Durante esta crise, torne-se a empresa financiável!

Essa desaceleração evoluirá para recessão? E quanto tempo isso vai durar? As respostas entre os investidores variam. “Não podemos prever o futuro e não podemos prever o mercado.” (Sarkar) Este rude despertar pode ser meramente um "contração" (Aloor) em um ciclo de mercado normal. A maioria dos investidores concorda que as empresas que vivem essa crise “vai descobrir o que uma empresa precisa para ser financiável vai retornar ao que é uma expectativa mais normal de capital de risco” (porta-voz). Enquanto isso, este é um momento para os fundadores se reagruparem e reavaliarem os componentes do negócio que ampliarão sua pista e permitirão que eles acelerem o desenvolvimento de produtos, enquanto estão conscientes das despesas. Este será um verdadeiro teste de “criatividade, verdadeira liderança, inteligência emocional” (Graham), e revelando como “ágil e resistente” (Peltz-Zatulove) um fundador pode ser. Tenha o foco, mas seja o “Pessoa apaixonada número um, aquela pessoa louca que quer fazer isso” (Opala). Fundadores que equilibram isso com “o fardo, a responsabilidade e o privilégio” (Zimmerman) para liderar sua equipe nessa crise será o “creme que sobe até o topo.” (Aloor, Falante)

Sobre Taylor McAuliffe

Taylor McAuliffe é um estudante do 4º ano da McGill University, cursando especialização em Relações Industriais e dupla especialização em Economia e Comunicações. Sua experiência de trabalho gira em torno da criação de conteúdo e redação. Ela atualmente trabalha como estagiária de redação de mídia interativa no Altitude Accelerator.

Sobre o Altitude Accelerator

Acelerador de altitude é um centro de inovação sem fins lucrativos e incubadora de empresas comprometida com a comercialização de tecnologia de impacto no sul de Ontário. A equipe da Altitude com mais de 100 parceiros e consultores especializados da indústria, acadêmicos e governamentais ajuda startups em tecnologia limpa, manufatura avançada, internet das coisas (IoT), hardware, software e ciências da vida a crescer mais rápido, mais forte, comercializar seus produtos e chegar ao mercado. Com sede em Brampton, Ontário Distrito de Inovação, o Altitude Accelerator foi criado através de uma parceria com a Universidade de Toronto Mississauga, Junta Comercial de Mississauga, e as Ministério do Desenvolvimento Econômico, Criação de Emprego e Comércio.