Reforma da remuneração executiva para alinhar com o valor das partes interessadas

A remuneração dos executivos costumava significar pagamento generoso e pacotes de benefícios atraentes. Agora, executivos e diretores estão sendo responsabilizados para tomar decisões e estratégias mais transparentes. Muitas organizações estão se preparando para a longevidade reformando a remuneração dos executivos para se alinhar com o valor das partes interessadas.

Com um mercado de trabalho apertado e preocupações com a recessão econômica no horizonte, as organizações estão protegendo os trabalhadores e priorizando as partes interessadas por meio da reforma da remuneração dos executivos. Para promover a longevidade e manter uma reputação forte, as empresas devem alinhar bônus e incentivos com missões de longo prazo da empresa.

Iniciativas que apoiam diversidade, equidade e inclusão (DEI) ou ambiental, social e governança corporativa (ESG) estão aparecendo nas salas de reuniões corporativas. Em vez de se concentrar no crescimento de curto prazo e nas métricas de produtividade, as corporações estão evoluindo para atender às necessidades das partes interessadas: trabalhadores, consumidores, comunidades e investidores.

As métricas ESG estão relacionadas com os seguintes critérios:

• Ambiental: A energia e os recursos que as empresas consomem e os resíduos que criam.
• Social: Os relacionamentos que as empresas promovem dentro das comunidades, que incluem, mas não se limitam a, diversidade, equidade e inclusão (DEI).
• Governança: Práticas e procedimentos internos que seguem leis, regulamentos e expectativas de acionistas externos.

A maioria das empresas que se preocupam com o desempenho ESG tem visto retornos de capital mais altos. Então, como os membros do conselho podem reformar a remuneração dos executivos para atender ao clima econômico atual e produzir resultados valiosos e de longo prazo?

Determinar as necessidades das principais partes interessadas

Como os recursos são finitos, os diretores devem primeiro alinhar os objetivos centrais da empresa com as necessidades das partes interessadas mais vitais para o sucesso da empresa.

As principais partes interessadas são altamente investidas e mais impactadas pelo sucesso da empresa: funcionários que ocupam funções críticas na produção, clientes que oferecem potencial de crescimento de receita, fornecedores essenciais e muito mais. Os concorrentes também são partes interessadas importantes, pois informam o desenvolvimento e a estratégia de negócios. As comunidades também limitam ou apoiam as operações.

Depois de identificar questões prioritárias em torno das necessidades das partes interessadas, as empresas devem certificar-se de que as iniciativas e estratégias:

• Capitalizar oportunidades significativas ou abordar riscos significativos
• Fale com o crescimento em mercados essenciais
• Pode ser abordado pelas capacidades atuais da organização
• Oferecer resultados positivos para as principais partes interessadas sem prejudicar os outros

Os conselhos também devem determinar se as parcerias são necessárias e se os custos do negócio superam os benefícios.

Determinar os principais incentivos e métricas ao reformar a remuneração executiva

As partes interessadas nos negócios de hoje são baseadas em valores, e as métricas das partes interessadas estão tomando forma em torno dos procedimentos ESG. Consumidores, funcionários e investidores baseados em valores se manifestam quando as práticas de negócios não se alinham aos valores centrais e às missões de toda a empresa. E as campanhas de advocacia pública muitas vezes levam a danos irreparáveis ​​causados ​​à marca da empresa.

Com a crescente pressão da sociedade para que as corporações enfatizem as estratégias ESG, os investidores se concentram mais na responsabilidade executiva por meio da remuneração. Por exemplo, em 2021, quase US$ 600 milhões pagos a empresas do S&P 500 foi determinado por métricas ESG, de acordo com Glass Lewis.

Mas reformar a remuneração dos executivos é menos uma ruptura do status quo e mais uma oportunidade de produzir resultados que mais importam a longo prazo. A inclusão das métricas ESG e das partes interessadas é uma indicação externa do compromisso da empresa.

Depois de identificar os principais interessados, os conselhos devem restringir os incentivos anteriores. Existem muitas outras maneiras de manter as organizações responsáveis, como relatórios públicos, que a maioria das empresas já realiza.

Aqui estão alguns fatores que os diretores estão considerando ao escolher incentivos para incluir na remuneração dos executivos:

• Consequências inadvertidas, como perda de empregos devido à redução de resíduos e fechamentos operacionais. Os incentivos exigem uma análise de custo-benefício completa.
• Prontidão do conselho para permanecer transparente para os investidores se os incentivos salariais falharem. Se os diretores estão nervosos em compartilhar quaisquer incentivos fracassados, eles devem reconsiderar esses incentivos.
• Se os dados necessários podem refletir tangíveis para medir o sucesso, uma boa reputação é essencial, mas difícil de definir em métricas que justifiquem incentivos e compensações.

Alinhar as métricas ESG e das partes interessadas com a remuneração executiva

Uma vez que os conselhos e executivos tenham determinado as necessidades das partes interessadas e incentivos confiáveis, eles podem criar estratégias para traduzir essas prioridades em remuneração.

Metas internas e externas normalmente definem estratégias. Metas internas, ou entradas, medem o progresso em direção às práticas de contratação da DEI, por exemplo, ou investimento em energia limpa. As entradas também monitoram os recursos consumidos. As metas externas abordam as preocupações das partes interessadas, como produção e impacto na comunidade.

Algumas maneiras de implementar esses planos de compensação incluem:

• Bônus: incorporar métricas ESG e das partes interessadas anualmente em oposição aos planos de incentivo de longo prazo.
• Cartões de pontuação: implementar incentivos com base em quatro ou cinco medidas quantificáveis ​​que determinam o pagamento, uma prática normalmente adotada desde o início em empresas orientadas para ESG e útil para fornecer transparência.
• Modificadores: medidas quantificáveis ​​que aumentam ou diminuem as recompensas. Por exemplo, 10-20% do pagamento do incentivo cai quando as metas não são cumpridas - da mesma forma, 10-20% do incentivo aumenta devido ao progresso.
• Barreiras: medidas quantificáveis ​​que devem ser cumpridas para que os planos de incentivo sejam ativados. Essa opção é atraente para empresas investidas em demonstrar que seu compromisso com as métricas ESG é uma prioridade básica e que o desempenho deve exceder as expectativas das partes interessadas.

No entanto, uma empresa decide avançar com planos de remuneração reformados, os conselhos devem considerar mais do que apenas dados. Os concorrentes também podem atrair os melhores talentos com pacotes desejáveis.

As necessidades de negócios de hoje são uma resposta a tempos sem precedentes; os funcionários estão pedindo uma mudança dramática nas prioridades, e os empregadores estão ouvindo. Quando as métricas ESG importam tanto para os executivos quanto para as partes interessadas, a satisfação leva a resultados de longo prazo que importam para a receita e a reputação da empresa.

Para garantir o progresso em direção a uma empresa de maior valor, os conselhos precisarão comunicar cuidadosamente as estratégias e incentivos às partes interessadas internas e externas. Reformar a remuneração dos executivos para se alinhar com o valor das partes interessadas demonstra que a responsabilidade é mais importante do que o crescimento de curto prazo e as métricas de produtividade.