Durante grande parte de 2022, as perguntas mais frequentes sobre a Southwest Airlines diziam respeito a questões como se ela permitiria assentos pré-atribuídos, começaria a cobrar por todas as bagagens despachadas e instituir taxas de alteração - descartando todas as políticas que tornaram a companhia aérea única.
Hoje, a pergunta na mente dos passageiros da Southwest é: seus aviões conseguirão decolar?
O colapso do Natal da Southwest foi tão amplamente divulgado que não requer uma longa recapitulação. Basta dizer que quarta-feira, enquanto escrevo, seus 2,508 cancelamentos de voos representam 90% de todos os cancelamentos de voos domésticos nos EUA (as estatísticas são de Vôo consciente.)
Conversamos muito sobre a modernização da operação e a necessidade de fazer isso.
CEO da Southwest, Bob Jordan
Na terça-feira, a Southwest foi responsável por cerca de 84% dos mais de 3,200 cancelamentos de voos domésticos.
Essa tendência implica que, enquanto as outras transportadoras aéreas do país começaram a resolver seus próprios problemas de tráfego resultantes do maciço “ciclone-bomba” que atingiu os EUA na véspera do Natal, a Southwest continua atolada em desastre. A companhia aérea diz que levará dias para sair.
Não se pode culpar a Southwest pela magnitude da tempestade, obviamente.
Pode-se, no entanto, examinar por que a companhia aérea se saiu muito pior do que suas rivais, por que as outras companhias aéreas também não se saíram tão bem e por que as empresas americanas geralmente são pegas com as calças na mão quando as condições operacionais se materializam no limite. de - ou fora - das expectativas normais.
A resposta curta é o baixo investimento em preparação e planejamento. Durante décadas, o Big Business esbanjou seus recursos em esmolas para acionistas, em vez de gastar com trabalhadores e infraestrutura. Não há cedência suficiente no sistema, por isso, quando chega a crise, não se dobra, mas quebra.
O que impulsiona essa tendência é a economia. As administrações das empresas tornaram-se reféns do corte de custos, espremendo as despesas de seus sistemas de todas as maneiras possíveis, confiando na sorte de que o que funciona em condições normais continuará a funcionar quando o mundo exterior der errado. Eles estão apostando suas empresas em uma estratégia ruim.
Existem inúmeras manifestações desse hábito de cheeseparing. Uma delas é a produção just-in-time, que se espalha rapidamente da Toyota, onde se originou na década de 1980, para o restante da indústria automobilística e, por fim, para o setor manufatureiro em geral.
A ideia era reduzir o desperdício coordenando os estoques de peças, o suprimento de trabalhadores e o tempo de produção para que tudo estivesse no lugar quando necessário e nem um minuto antes ou depois.
O ritmo de trabalho acelerou, os trabalhadores foram espremidos em salários e horas, os fornecedores de peças operavam com margens cada vez mais estreitas. Tudo funcionou bem, até que não funcionou.
O sonho de uma linha de produção “inerentemente flexível, sem estoque, até mesmo sem computador, reabastecida por fornecedores infinitamente responsivos” foi tão simples, Uday Karmarkar, especialista em estratégia e tecnologia de manufatura na Anderson School of Management da UCLA, observou já em 1989. “A manufatura just-in-time está produzindo revolucionários que não sabem quando parar.”
A partir do verão de 2021, os impasses na cadeia de suprimentos global, agravados por um aumento nos pedidos de mercadorias pós-pandemia dos consumidores que retornam às lojas, deixaram os fabricantes sem as peças necessárias e os varejistas sem mercadorias.
Somente depois que a crise estourou é que os fabricantes reconheceram que precisam mudar do just-in-time para o just-in-case – ou seja, manter mais estoque de peças no local e mais trabalhadores, com melhor treinamento, de plantão.
Outra manifestação é a terceirização. A Boeing poderia ter aprendido a lição de que a terceirização pode aumentar os custos e sobrecarregar a administração com sua experiência com o 787 Dreamliner.
A aeronave de última geração chegou a bilhões de dólares acima do orçamento e com anos de atraso quando finalmente começou a voar comercialmente em 2011, em parte porque A Boeing transferiu mais do trabalho a empreiteiros estrangeiros.
Algumas das peças fabricadas por fornecedores distantes não se encaixavam. Alguns subcontratados não conseguiam cumprir suas cotas de produção, criando enormes engarrafamentos de produção quando peças cruciais não estavam disponíveis na sequência necessária.
“Demos trabalho a pessoas que nunca haviam feito esse tipo de tecnologia antes e não fornecemos a supervisão necessária”, reconheceu Jim Albaugh, então chefe de aviação comercial da empresa. “O pêndulo balançou longe demais.”
No entanto, a Boeing buscou uma estratégia de terceirização para sistemas cruciais em seu 737 Max. Depois que o avião sofreu dois acidentes fatais em 2018 e 2019 devido a um software com defeito, levando a um aterramento de anos pelos reguladores aeronáuticos em todo o mundo, a Bloomberg informou que a Boeing havia terceirizado seu desenvolvimento de software para empresas estrangeiras que empregavam engenheiros por apenas US $ 9 a. hora.
A empresa afirmou que era totalmente capaz de supervisionar o trabalho dos engenheiros de software estrangeiros. O Max está de volta ao ar agora e sendo lançado para os clientes, o maior dos quais é a Southwest Airlines.
Isso nos traz de volta ao colapso do sudoeste. Uma explicação completa pode não surgir por algum tempo, mas é possível identificar alguns fatores contribuintes.
Uma delas é a prática da companhia aérea de operar com as mais rígidas restrições operacionais. A Southwest há muito se orgulha de seus curtos tempos de retorno entre pousos e decolagens, com o objetivo de maximizar a eficiência de sua frota e, às vezes, exigir curvas de apenas 35 minutos.
No entanto, esta não é a primeira vez que a prática produziu um desastre. Isso seria 2014, quando o desempenho pontual da transportadora de repente caiu. O problema foi que a Southwest decidiu incluir muito mais voos em sua programação sem expandir sua frota de aeronaves.
Sua confiança resultou de um desempenho relativamente sem problemas durante 2012, que foi um ano de clima ameno. Mas logo ficou claro que as exigentes tolerâncias do cronograma só poderiam ser atendidas em dias com clima quase perfeito e sem acidentes mecânicos.
A companhia aérea incorporou mais flexibilidade em sua programação depois disso, mas outros fatores entraram em jogo durante a última semana. Eles incluem o mapa de voo ponto a ponto da Southwest, que difere da configuração hub-and-spoke de outras grandes operadoras, como United e Delta, que concentram operações em grandes aeroportos regionais, como Chicago e Atlanta.
Isso simplifica o desafio de coordenar aeronaves e tripulações para que fiquem juntas, limitando (se não eliminando) a chance de que crises climáticas locais ou regionais afetem voos em todo o país.
A Southwest não tem a mesma capacidade de coordenação - e, de acordo com os funcionários, seu complexo sistema ponto a ponto requer uma tecnologia de agendamento mais robusta do que a implementada.
“Nosso software de agendamento interno não consegue lidar com cancelamentos em massa”, disse Michael Santoro, vice-presidente do sindicato dos pilotos da Southwest, em uma entrevista à minha colega Margot Roosevelt. “A empresa não investiu o dinheiro na programação da infraestrutura para dar suporte à rede que desenvolveu.”
O sistema desatualizado não está equipado para lidar com o reencaminhamento envolvido em centenas de cancelamentos, disse Santoro. “Então, os pilotos estão ligando perguntando: 'Terminei este voo - para onde vou a seguir? Estou comandando outro avião? Passo a noite aqui? E os pilotos ficam esperando por horas tentando descobrir o que fazer a seguir.”
Quando o tempo está perfeito, o software combina as tripulações com os aviões. “Mas quando há uma interrupção como esta tempestade, nosso sistema não consegue lidar com isso”, disse Michael Massoni, primeiro vice-presidente do Sindicato dos Trabalhadores em Transporte Local 556, que representa os comissários de bordo da Southwest, a Roosevelt.
“A Southwest perde o controle porque não temos 21st tecnologia do século. Então o que acontece é o caos. A Southwest começa a lidar com o problema manualmente, o que é incrivelmente tedioso.”
O presidente-executivo da Southwest, Bob Jordan, reconheceu o problema de agendamento de software em uma mensagem aos funcionários da Southwest obtida pela CNN.
“Parte do que estamos sofrendo é a falta de ferramentas”, disse Jordan. “Falamos muito sobre a modernização da operação e a necessidade de fazer isso.”
Em que a companhia aérea está gastando dinheiro, senão em infraestrutura corporativa de missão crítica? Sobre dividendos e recompras de ações, que fluem diretamente para os acionistas.
No início de dezembro, a companhia aérea anunciou que restabeleceria seu dividendo – suspenso durante a pandemia – pagando 18 centavos por ação aos investidores no início de janeiro. O pagamento custará quase US$ 107 milhões. Desde 2015, a empresa pagou cerca de US$ 1.6 bilhão em dividendos e recomprou mais de US$ 8 bilhões em ações – ou seja, distribuições aos acionistas.
A retomada dos dividendos pode ser um consolo para os acionistas da Southwest, que viram suas ações desvalorizarem cerca de 28% este ano e mais de 18% apenas desde o Dia de Ação de Graças.
Mas isso enviará um vento mais frio para seus passageiros, milhares dos quais ficaram presos em aeroportos sem garantia de que terão um assento em um voo da Southwest nos próximos dias e que podem desejar que Jordan parasse de falar em modernizar a companhia aérea. e começou a atuar.
Esta história foi originalmente publicada em Los Angeles Times.
Fonte: https://finance.yahoo.com/news/column-southwests-meltdown-born-americas-212720294.html