Para acelerar o crescimento, os fabricantes devem inovar além de seus produtos

O renomado empresário americano Steve Blank descreve um modelo de negócios como a forma como sua empresa cria, entrega e captura valor. E por décadas, a indústria manufatureira definiu esse valor por meio de sua capacidade de criar, entregar e inovar produtos.

Isso sempre estará no topo da lista das principais competências de qualquer fabricante – afinal, eles estão no negócio de fabricar coisas. Mas como eles podem acelerar o crescimento? À medida que o mundo e o mercado evoluem, seus produtos também devem se tornar apenas parte da história quando se trata do valor total que podem trazer. Na verdade, em vez de se concentrar apenas em recursos e funções, as empresas que adotarem um foco de crescimento no futuro serão aquelas que ampliarão sua visão além de seus produtos para se tornarem verdadeiramente centradas em modelos de negócios.

Quarto para melhoria

Há trabalho a ser feito. De acordo com o recente estudo da EY CEO Imperative, apenas 30% dos líderes de manufatura identificam a inovação do modelo de negócios como um dos principais impulsionadores de crescimento e transformação, bem atrás de setores como tecnologia (55%) e finanças (38%). Isso, por sua vez, limita sua capacidade de aproveitar novas oportunidades em um mercado cada vez mais dinâmico.

Como Diretor da Ernst & Young LLP, Stephen Nyquist, coloca: “Os modelos comerciais da maioria das empresas de manufatura foram projetados principalmente para levar os produtos ao mercado da forma mais eficiente possível (ou seja, reduzir custos). Mas no cenário geopolítico e econômico altamente mutável de hoje, manter essa abordagem liderada pelo produto leva a uma rigidez e lentidão que, na verdade, criam um risco para o crescimento”.

Para mitigar esse risco, os fabricantes devem se colocar em uma posição melhor para responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado. Isso significa desenvolver seus modelos de negócios existentes para considerar como cada elemento de suas operações pode ser posicionado para gerar valor para a empresa. Agilidade e flexibilidade – ou “opcionalidade” como Nyquist coloca – são os novos pilares do sucesso.

Ela começa com os clientes

Mudar para essa abordagem mais multifacetada começa com o verdadeiro entendimento do valor que suas organizações criam – mas não colocando produtos ou custos no centro da discussão. Em vez disso, as empresas devem olhar o valor pelos olhos de seus clientes e, ao fazê-lo, começar a identificar segmentos de compradores (e oportunidades) além das pessoas para quem vendem seus produtos.

Por exemplo, imagine um fornecedor de peças para um fabricante de equipamento original industrial (OEM). Esse fornecedor pode ver o relacionamento de uma forma muito tradicional; em outras palavras, fornece os componentes que o OEM precisa para fazer seu próprio produto final. Mas se for para uma visão mais centrada no cliente, a empresa começará a ver que, na verdade, os componentes não são a única maneira de agregar valor.

Talvez o OEM valorize a capacidade do fornecedor de distribuir seus componentes em várias fábricas em várias geografias, o que significa que o relacionamento com o cliente é mais do que apenas os próprios produtos. E uma vez que o fornecedor de peças tenha identificado esse benefício, ele muda a discussão em torno do valor.

Mostre-me o dinheiro

Identificar essas oportunidades adicionais de criação de valor é o primeiro passo, mas o elemento mais importante de todos é encontrar maneiras de monetizá-las. Então, para pegar o mesmo fornecedor de peças de cima, o que seria necessário para a empresa realmente ganhar dinheiro com sua competência de distribuição? Resposta: projetar e implementar um modelo de negócios que permita vender isso como um serviço para outras pessoas do mercado.

Naturalmente, juntamente com uma nova mentalidade operacional, esse novo modelo de negócios também requer as pessoas certas para conduzi-lo. Como diz Nyquist, “você precisa montar uma equipe multifuncional com um processo de tomada de decisão que equilibre crescimento, risco e custo e que permita criar várias opções de modelos de negócios de acordo com quais produtos e/ou serviços você deseja entregar. .” Em outras palavras, a verdadeira inovação do modelo de negócios também requer disposição para reformular o talento e a estratégia de recrutamento de uma organização.

Evolução, não revolução

É claro que deixar de lado uma definição de valor tradicional centrada no produto representa uma mudança considerável para a grande maioria dos fabricantes, muitos dos quais construíram suas empresas com base em um legado de eficiência, otimização de custos e usabilidade do produto. Tal transformação pode parecer assustadora.

Então, talvez uma maneira melhor de olhar para isso seja como evolução, não como revolução. Não se trata de se livrar dos modelos de negócios atuais. Não se trata nem de mudá-los. Em vez disso, trata-se de empresas adicionando novos modelos de negócios que criam novas oportunidades de receita e crescimento – não o crescimento incremental que tende a estar associado à inovação de produtos, mas o verdadeiro crescimento da função degrau porque as leva a novos mercados.

Para voltar ao exemplo anterior, talvez esse mesmo fornecedor de peças desenvolva uma competência centrada na rastreabilidade do produto por meio do blockchain. O fornecedor então segue as etapas descritas acima para construir um modelo de negócios que possa levar isso ao mercado como um serviço. Todo um novo fluxo de valor é criado além (não em vez de) seus produtos existentes e capacidade de distribuição.

Na verdade, quando se trata da mudança para a inovação centrada no modelo de negócios, esse talvez seja o aspecto mais empolgante de todos. Em meio aos desafios inquestionáveis ​​de um mercado dinâmico, as oportunidades não faltam, assim como as formas potenciais de aproveitá-las. Como diz Blank, um modelo de negócios é uma forma de criar, entregar e capturar valor. Se forem corajosos o suficiente para inovar além de seus produtos, os fabricantes de hoje têm a chance de fazê-lo várias vezes.

As opiniões refletidas neste artigo são as opiniões do(s) autor(es) e não refletem necessariamente as opiniões da Ernst & Young LLP ou de outros membros da organização global EY.