Plano 'próximo' pouco inspirador da United Airlines ignora realidades importantes

As companhias aéreas criam planos estratégicos para ajudar a codificar um modelo de negócios, um plano de crescimento ou uma diferenciação. Um dos mais famosos foi o da Continental Airlines”Vá em frente plano”, desenhado por Gordon Bethune e Greg Brenneman. Este plano galvanizou a empresa e estabeleceu prioridades claras por muitos anos. Muitos planos estratégicos são como declarações de missão em esteróides, o que significa uma visão mais detalhada de como a empresa irá operar e o que define seus valores centrais.

A United Airlines acaba de lançar um novo plano, chamado “Unidos em seguida”. Diante de um grande pedido de novos aviões que serão usados ​​para substituir equipamentos antigos, atualizar voos regionais e aumentar o crescimento, a empresa precisava de uma maneira de contextualizar esse pedido. Este é um plano de quatro partes, dividido em pilares, destinado a inspirar e mobilizar a empresa para mudanças rápidas e crescimento nos próximos anos. No entanto, o plano faz pouco para descrever em detalhes como eles farão isso, e se parece com um plano simplificado que é uma recauchutagem das principais ideias de qualquer plano de companhia aérea, como funcionar de maneira confiável e ser legal com os clientes.

Pilar 1, Crescimento da Frota

Este pilar do plano United é o motivo pelo qual o plano existe. A United tem 500 aviões sendo entregues nos próximos cinco anos, um enorme desafio operacional e logístico. O anúncio do plano destacou o quão difícil será encontrar os pilotos necessários para os aviões e como serão necessários mais portões de aeroporto. Isso é verdade, e com uma média de dois aviões por semana durante cinco anos significa que esta será uma tarefa hercúlea.

Também não é considerada a aposentadoria e provável devolução do arrendamento de outras aeronaves durante esse mesmo período. Além disso, ciclos extras de treinamento de pilotos em novos equipamentos, especialmente aqueles que saem de jatos regionais, significarão que uma porcentagem maior das horas de piloto será paga por atividades que não geram receita.

Pilar 2, Excelência Operacional

Esse pilar está focado principalmente em operar no prazo, incluindo atrasar o prazo mesmo quando as conexões podem ser perdidas como resultado. A coisa estranha sobre este pilar, como o próximo também, é o quão simplista e básico ele é. A United está dizendo que eles não buscam a excelência operacional hoje, mas devem ter isso em um plano implementado para manter sua equipe focada?

O Departamento de Transporte mede o desempenho pontual das companhias aéreas e, sem dúvida, a United, como outras companhias aéreas, observa isso o tempo todo. Eles também, como outras companhias aéreas, preenchem seus voos com tempo extra para ajudar a ter uma melhor aparência nessa métrica. Isso significa que eles vão repensar todos os aspectos da curva da aeronave no portão, ou talvez até revisar os procedimentos de manutenção para garantir melhores operações? Há muitas razões pelas quais as companhias aéreas não operam de forma confiável e, embora muito disso seja controlável, parte não é. Unido tem atuado regularmente como uma companhia aérea intermediária, então esse plano diz que eles gastarão mais dinheiro, reduzirão a utilização e usarão mais pessoas para um desempenho melhor ou excelente?

Pilar 3, Atendimento ao Cliente

Como o Pilar dois, este levanta a questão – a United não se concentra no atendimento ao cliente hoje? Aqui eles se concentram Pontuação líquida do promotor (NPS), uma métrica criada pela Bain. O NPS faz essa pergunta a cada comprador de um serviço; qual a probabilidade de você recomendar este serviço a um amigo? Respondendo de 1 a 10, as respostas de 0 a 1 são consideradas detratores, enquanto as pontuações de 9 a 10 são consideradas promotoras. Um ponto para cada promotor menos um ponto para cada trator lhe dá sua pontuação NPS, o que significa que as respostas entre 3 e 8 são efetivamente ignoradas. As pontuações do NPS podem, portanto, variar de -100 a +100.

Há dois desafios com NPS e companhias aéreas. Uma é que o NPS não tem correlação histórica com os ganhos das companhias aéreas. As companhias aéreas com pontuações mais baixas no NPS não têm necessariamente um desempenho financeiro inferior. O segundo desafio com as companhias aéreas é que as pontuações do NPS variam muito com a confiabilidade operacional. Quando o voo está no horário, as pontuações do NPS tendem a ser altas, mas quando o voo está atrasado, mesmo em uma companhia aérea geralmente bem conceituada, as pontuações do NPS sofrem. Muitas vezes, o que distingue uma companhia aérea confiável de uma não confiável é o que acontece quando as coisas dão errado. Usar o NPS como o principal indicador de atendimento ao cliente ignora muitas coisas com as quais os clientes se preocupam, incluindo a atenção dos comissários de bordo, filas mais curtas no aeroporto, comida mais saborosa, não pagar por uma bagagem despachada e muito mais.

Pilar 4, Controle de Custo Unitário

O plano United Next se concentra na tecnologia como uma forma de manter os custos unitários sob controle, mesmo ao induzir centenas de novos aviões, treinar muita tripulação e fazer mais para operar com eficiência e obter NPS mais alto. O problema com isso é que os dois maiores custos que qualquer companhia aérea enfrenta são custos trabalhistas e combustível. Se eles estão falando de tecnologia para substituir a mão de obra, isso pode fazer sentido como controle de custos, mas provavelmente não será bem recebido por um plano destinado a estimular a equipe. Os novos motores dos novos aviões devem ser mais eficientes em termos de combustível, com certeza, mas esses novos aviões vão gerar altos custos de propriedade.

A execução de grandes operações de hub e spoke também não se correlaciona com baixos custos unitários. Esses tipos de operações exigem muitos portões e uso máximo de instalações e mão de obra. Eles também reduzem a utilização da aeronave, ou o tempo que o avião passa no ar, já que muitos aviões precisam estar no solo ao mesmo tempo e não podem decolar até que todos os passageiros e as malas tenham sido retiradas de outros aviões. Esses tipos de hubs são bons para gerar muitos passageiros, mas a um custo real. Não está claro para mim como a tecnologia melhora isso significativamente.

Quatro realidades não abordadas no plano

Qualquer bom plano aborda não apenas objetivos aspiracionais, mas também reflete as realidades do negócio. O plano United Next, pelo menos como foi revelado ao público, perde quatro coisas importantes que o United está enfrentando que dificultarão o cumprimento de seus objetivos. A mais óbvia delas é a mão de obra, não apenas nas formas de pilotos já mencionadas. As companhias aéreas usam muitas pessoas, e o plano da United de crescer significativamente e operar grandes hubs significará ainda mais pessoas do que o normal. Isso colocará uma enorme pressão em sua linha de salários, salários e benefícios, além de criar desafios de como manter a equipe nos horários de pico.

A próxima questão não abordada no plano da United é a mudança estrutural no tráfego de negócios. Com os últimos estudos sugerindo que até 40% do tráfego de negócios pode não retornar, o crescimento da frota da United e o foco no mercado de negócios possivelmente terão que ser produtivos com um grande aumento de viajantes a lazer sensíveis ao preço. Ser a “maior e melhor” companhia aérea do mundo, como o CEO Scott Kirby afirma com este plano, pode exigir que todos os viajantes de negócios retornem para serem bem-sucedidos. Nem mesmo abordar esse desafio traz ceticismo ao plano. Um corolário disso é o rápido crescimento de companhias aéreas de baixo custo e focadas no lazer. Com os últimos IPOs e startups focados em viajantes a lazer, é esse segmento do negócio que está ganhando novos investimentos e crescendo a taxas ainda mais rápidas do que a United planeja crescer. Como a United manterá um prêmio de preço, necessário para sua estrutura de alto custo, não é óbvio.

A quarta e última realidade é a falta de controle de preços da United em seus hubs. A Delta, com a maior parte dos recursos e da programação em Atlanta, Minneapolis, Detroit, LaGuardia de Nova York e cada vez mais em Seattle, quase não oferece concorrência para o tráfego local, especialmente entre aqueles que pagarão por um serviço melhor ou um serviço ininterrupto. voar. Da mesma forma, a American está nesta posição de força em Dallas, Miami e Charlotte. A United divide o aeroporto O'Hare de Chicago com a American, tem duas companhias aéreas de baixo custo lutando pelo tráfego em Denver e opera em Newark, que perdeu sua proteção de slots e teve um grande aumento na capacidade das transportadoras de baixo custo. No aeroporto IAH de Houston, a United tem uma presença semelhante a Dallas ou Atlanta, mas o mercado não é tão grande e ainda tem a Southwest com uma grande operação que impulsiona os preços locais pela cidade no aeroporto Hobby. Como resultado, a United compete por viajantes em todas as faixas de preço na maior parte de sua rede. A substituição de jatos regionais por jatos grandes aumenta esse desafio, não o resolve. Muito crescimento pode acabar sendo muito capital novo que oferece pouco ou nenhum retorno sobre seu investimento.

Se alguém lhe dissesse que havia uma companhia aérea com um plano baseado em operar de forma confiável, ser bom para os clientes e controlar custos, você primeiro perguntaria “ok, o que torna isso diferente de qualquer outra companhia aérea no mundo?” Esse é o verdadeiro problema com o plano Next da United. Tudo se baseia na adição de 500 aviões em cinco anos, um desafio que sem dúvida precisa de muito foco. O plano que a United realmente precisa incluiria “reconstruir relacionamentos com todos os nossos funcionários”, “encontrar uma maneira de possuir nossos principais hubs”, “agir como se os clientes não estivessem em nosso caminho” e “ignorar o crescimento do ULCC, pois não querem seu tráfego de baixa tarifa de qualquer maneira.” Do jeito que está, o United “Next” se parece mais com o United “Past”.