Por que as quatro grandes devem adotar uma estrutura corporativa

EY e Deloitte recentemente ganhou as manchetes e alimentou a especulação por supostos planos de desmembrar seus braços de auditoria e consultoria. EY, Deloitte, PwC e KPMG (The Big Four) foram alvo de críticas prolongadas e intensas por um falta de independência na auditoria das contas da empresa por causa dos honorários que seus parceiros de consultoria geraram com trabalhos de consultoria, impostos e consultoria. Uma divisão liberaria as equipes consultivas desses conflitos e permitiria que elas disputassem uma parte significativa do trabalho jurídico adicional.

Desembaraçar os braços de auditoria e consultoria seria um grande negócio. Isso aumentaria a pressão sobre todos, exceto um punhado de escritórios de advocacia corporativos de elite que dominam questões jurídicas premium. Todo o resto estaria em jogo. A divisão provavelmente aumentaria os lucros e a participação de mercado das Big Four, mas teria um impacto menor em sua força de trabalho e clientes. Isso porque a estrutura de parceria bizantina das Quatro Grandes permaneceria intacta. Isso cria vários desafios – e interesses conflitantes – para a governança centralizada.

Estrutura molda a organização propósito, cultura, modelo econômico, Métricas, tomada de decisão e vontade de colaborar. Os membros do Big Four são amálgamas de várias parcerias individuais, cada uma com seu próprio balanço patrimonial. São redes de parceria complexas e interconectadas operando sob uma única marca. Os membros parceiros nem sempre estão alinhados em seus interesses econômicos, estratégicos ou culturais. Assim como os escritórios de advocacia de parceria que compartilham essas tensões internas, os conflitos também desempenham um papel fundamental.

A estrutura das Quatro Grandes é notavelmente semelhante à maioria dos grandes escritórios de advocacia que operam sob uma única marca, mas cujos interesses de parceiros geralmente divergem em linhas econômicas, de área de atuação, geográficas e geracionais. Os maiores escritórios de advocacia - Dentons, DLA e Baker McKenzie são todos Vereins suíços Eles compartilham muitos dos desafios e conflitos internos enfrentados pelas Quatro Grandes.

E se um ou mais spin-offs de consultoria das Big Four abandonassem sua estrutura de parceria herdada e a substituíssem por uma corporativa? Êxtase seria um grande negócio. Alianças e parcerias são para sócios. Corporações, especialmente na era digital, estão se tornando responsivos a um grupo de partes interessadas mais amplo— força de trabalho, clientes, sociedade e o planeta. Essa mudança de paradigma beneficia sua força de trabalho e clientes porque alinha seus interesses de uma forma que o modelo de parceria e as estruturas corporativas tradicionais focadas nos acionistas não fazem.

A transição de uma estrutura de parceria para uma estrutura corporativa geraria uma mudança de mentalidade. A centralidade no parceiro e os conflitos internos que são endêmicos para as Quatro Grandes e os escritórios de advocacia cederiam ao foco no cliente e à unificação de propósitos. Também turbinaria a colaboração e corroeria a balcanização de grupos internos concorrentes. Isso se reverteria em benefício dos clientes e da força de trabalho.

Empresas avançadas digitalmente (leia-se: líderes) têm uma visão de longo prazo, que promove a sustentabilidade. A dinâmica com seus diversos grupos de stakeholders é mais voltada para o relacionamento e menos transacional. Isso contrasta com a visão de curto prazo dos escritórios de advocacia tradicionais, cujo rito anual de divisão dos lucros produz uma mentalidade de “pegue o dinheiro e corra” e “planejar o futuro é problema de outra pessoa”. Um braço consultivo estruturado corporativo das Quatro Grandes estaria jogando um jogo longo. Isso galvanizaria a força de trabalho, atrairia e ajudaria a reter talentos, aumentaria o investimento, promoveria a inovação e recompensaria os grandes empreendedores com uma participação financeira (patrimônio) no futuro da organização.

Uma adoção consultiva das Big Four de uma estrutura corporativa turbinaria a transformação digital da função jurídica e iniciaria seu alinhamento mais amplo com propósito de negócios, cultura, métricas, agilidade de dados, plataformas de tecnologia, agilidade e foco no cliente. Também exporia ainda mais a lacuna entre a abordagem holística das Quatro Grandes para resolver os desafios de negócios e a contribuição mais estreita dos escritórios de advocacia para a solução de problemas corporativos e a criação de valor.

Existem várias outras razões pelas quais uma estrutura corporativa seria transformadora não apenas para os adotantes da consultoria Big Four, mas também para suas forças de trabalho e clientes. Antes de listá-los, uma rápida revisão da pré-história do Big Four em termos jurídicos fornece contexto.

Os quatro grandes e legal: sua segunda rodada não será déjà vu novamente

Os Quatro Grandes não são novos entrantes no setor jurídico. Sua incursão inicial na década de 1990 não funcionou tão bem. Os colapsos da Enron e da WorldCom, a acusação criminal e falência da Arthur Andersen, a aprovação da Lei Sarbanes-Oxley (SOX) e a rejeição da ABA à prática multidisciplinar (MDP) contribuíram para sua saída. Por que desta vez será diferente? Para pegar emprestado de Lou Reed Doce Jane, “Aqueles eram tempos diferentes.”

A reentrada do Big Four no setor jurídico quase três décadas após sua retirada é diferente desta vez. UMA Relatório Lexis Nexis observa que a abordagem frontal do Big Four para competir com o Big Law adotada nos anos 90 foi substituída por um foco no trabalho jurídico que aproveita seus pontos fortes. A lista inclui: gerenciamento de projetos e processos, automação, tecnologia, agilidade de dados, gerenciamento de mudanças e fornecimento, expertise multidisciplinar, design thinking e transformação digital, para citar alguns. Os Big Four agora competem com Big Law de forma assimétrica. Eles raramente competem com escritórios de advocacia de elite pelo trabalho jurídico premium “aposte a empresa”, optando por competir por uma ampla gama de outros assuntos que compõem a maior parte dos gastos legais gerais. Trata-se de um trabalho de “operar a função jurídica e integrá-la à empresa”.

As Quatro Grandes capitalizaram a desagregação do trabalho jurídico que quase não existia nos anos 90. Naquela época, os escritórios de advocacia lidavam com a maior parte do trabalho jurídico, exceto por um portfólio interno relativamente pequeno. Hoje, a migração do trabalho dos escritórios internos, aliada ao crescimento dos escritórios de advocacia (a/k/a ALSP's) e a adoção de tecnologia e expertise multidisciplinar, criou um mercado de serviços jurídicos mais competitivo, orientado para a expertise, não-binário e fluido. Isso foi acompanhado pela erosão do mito do excepcionalismo jurídico e os advogados afirmam que todo trabalho jurídico é inerentemente personalizado.

Tecnologia; O velocidade, complexidade, presença global e novas ameaças e concorrência de negócios; regulamentação e conformidade; mudanças de paradigma na dinâmica de compra e venda; uso de dados; e outros fatores transformaram o papel e mandato da função legal. Agora faz parte de um todo maior. O direito não é mais apenas sobre advogados, e a função jurídica está sendo reformulada por seus clientes e usuários finais, não por advogados. Tudo isso cria um clima favorável para os Quatro Grandes. Seus profundos laços de C-Suite, conhecimento de negócios e força de trabalho multidisciplinar gigantesca são vantajosos para integrar e extrair maior valor da função jurídica. Uma estrutura corporativa reduziria significativamente os conflitos internos de parceria e reverteria em benefício dos clientes.

Vários departamentos jurídicos corporativos já começaram suas jornadas digitais, e isso ampliou a distância que os separa dos escritórios de advocacia. Os Quatro Grandes podem ajudar a preencher essa lacuna. Eles já aconselham muitas empresas globais sobre transformação digital, e isso os torna uma escolha lógica para orientar a transformação digital da função jurídica corporativa. Um braço consultivo do Big Four com estrutura corporativa operaria de maneira mais orientada para a equipe, multifuncional e colaborativa do que uma parceria. Ele se concentraria nos resultados e na satisfação do cliente, não elevando o lucro individual do parceiro.

Por que o modelo corporativo é bom para a força de trabalho jurídica e os clientes

É axiomático – mas vale a pena ressaltar – que uma força de trabalho saudável, realizada, orientada a propósitos, ágil e engajada é boa para uma organização e seus clientes. É por isso que as empresas digitalmente avançadas estão focadas em seus funcionários e clientes. Eles reconhecem que ambos são ativos corporativos valiosos, cujo bem-estar é essencial para alcançar os objetivos empresariais e a sustentabilidade. O modelo corporativo não é uma panacéia, mas is superior à parceria da empresa herdada para trabalhadores e clientes. Aqui estão várias razões.

1. Objetivo O modelo de parceria herdado produz uma remuneração impressionante para os parceiros, mas oferece pouco propósito para sua força de trabalho e até mesmo para os parceiros. Numerosos estudos sobre as causas da Grande Demissão (a/k/a Reembaralhamento) revelar que o propósito – o “porquê” do trabalho – é extremamente importante, especialmente entre os trabalhadores mais jovens.

2. Cultura. A cultura organizacional é uma consideração cada vez mais importante para a força de trabalho. Humanidade, colegialidade, aprendizado novas habilidades, colaboração, aprimoramento, tutela gerencial, diversidade, equidade e inclusão são elementos culturais que ajudam a atrair e reter os melhores talentos. O modelo de parceria de escritórios de advocacia geralmente carece da maioria dessas características. É mais individualista do que coletivo; soma zero do que colaborativo; orientado a entrada sobre saída; rigidamente hierárquico, não plano; homogênea, não diversa; e avesso ao risco, não inovador.

3. Saúde e bem-estar. O setor jurídico sofre bem acima da média taxas de suicídio, problemas de saúde mental, abuso de substâncias e divórcio. O tipo de personalidade associado à advocacia (traços que os escritórios de advocacia tendem a valorizar) é competitivo, super-realizador, motivado e treinado para evitar cometer erros a todo custo, não para experimentar. Esse perfil de personalidade provavelmente contribui para a má saúde e bem-estar geral dos profissionais do direito, mas os fatores ambientais o exacerbam. Longas horas, pressão, medo elevado do fracasso, competição intensa, falta de propósito e muito “fazer trabalho” prejudicam a saúde e o bem-estar mental e físico. O equilíbrio entre vida profissional e pessoal atende às demandas de cotas de horas faturáveis ​​e humanidade eus frequentemente verificado na porta da frente. As estruturas corporativas não estão imunes a isso, mas estão cada vez mais fazendo investimentos de longo prazo em sua força de trabalho e clientes. Isso é essencial para o sucesso corporativo e exige uma avaliação contínua e sem restrições por parte da administração de seu relacionamento com a força de trabalho. Ambos os lados devem ser transparentes, ágeis e comprometidos com o avanço do objetivo corporativo. Eles também devem ser humanos e atentos à saúde e bem-estar um do outro.

4. Trabalho em equipe. O modelo de parceria fala da boca para fora para “colaboração” e “equipe focada nos resultados”, mas raramente é evidenciado por escritórios de advocacia tradicionais. Trabalho em equipe, alinhamento, colaboração, equipes multifuncionais e agilidade são todos elementos de empresas de sucesso que contratam por essas características e as estabelecem como bases culturais. Equipes de sucesso são diversas, mas unificadas por um objetivo comum.

5. Métricas. Lucro por parceiro continua sendo o Santo Graal das métricas dos escritórios de advocacia. A força de trabalho está bem ciente disso; horas faturáveis ​​e originação de negócios é como isso é alcançado. Os parceiros tornam-se os de fato clientes de sua força de trabalho, não os usuários finais dos serviços da empresa. O modelo corporativo promove o foco no cliente e o recompensa de acordo. O modelo de parceria é centrado no parceiro e mede a contribuição do trabalhador por entrada, não por saída. Muitos departamentos jurídicos corporativos já aspiraram a ser escritórios de advocacia cativos internos. Isso mudou. Os negócios exigem que o jurídico se alinhe com os negócios, adote suas plataformas de tecnologia, processos, agilidade de dados, foco no cliente, colaboração e criação de valor. Essa expectativa elevada da função jurídica por parte das empresas criou uma lacuna cada vez maior separando os departamentos corporativos e seus advogados externos. Os provedores de serviços jurídicos com estruturas corporativas estão bem posicionados para preencher a lacuna entre a empresa e o escritório de advocacia.

6. Estrutura hierárquica vs. estrutura plana. Os escritórios de advocacia têm hierarquias rígidas projetadas para preservar a status quo— parceiros de serviço. Os modelos corporativos tornaram-se mais planos, permitindo que os grandes empreendedores contribuam com seu nível de habilidade. A antiguidade e o cargo permanecem primordiais nas empresas; competências e resultados são fundamentais na estrutura corporativa. Corporações de sucesso são diversas, colaborativas, multifuncionais, sinérgicas entre gerações, ágeis e inovadoras. Essas não são características associadas a grandes escritórios de advocacia.

7. Avanço/Crescimento Profissional. O modelo de parceria normalmente iguala o avanço profissional com horas faturáveis. O infame DLA “Chull that bill, baby!” memorando anexado a um processo judicial revelou um segredo que todos conhecem: o excesso de funcionários e o superfaturamento de escritórios de advocacia. Mais recentemente, um projeto interno memorando por Hogan Lovells CEO Miguel Zaldivar observou a expectativa da empresa de 2,400 horas “principalmente faturáveis” por ano como uma linha de base para consideração da parceria. Muitas empresas dão bônus por horas que excedem as cotas de faturamento. Essa entrada focada e a abordagem centrada no parceiro que ela suporta estão fora de sincronia com o mercado. É esmagador de almas e uma razão pela qual, mesmo antes da Grande Demissão, grandes escritórios de advocacia tinham um problema significativo de rotatividade. A rotatividade não é apenas desenfreada nas fileiras dos associados, mas também entre os parceiros (onde o termo “lateral” é aplicado eufemisticamente). A pandemia fez com que um grande segmento da força de trabalho reconsiderasse suas prioridades e opções. Os consumidores legais também estão considerando suas opções. Uma estrutura corporativa ajudaria a mudar essa dinâmica e mudar o foco para o que é melhor para os clientes, não para os parceiros. Essa transição alteraria as métricas, a mentalidade e a motivação da força de trabalho jurídica.

8. Diferentes Modelos/Diferentes Tempos. O modelo de parceria tem um longo prazo. As mudanças nas demandas e expectativas dos negócios para a função jurídica, uma força de trabalho que possui diferentes métricas de sucesso e expectativas de equilíbrio entre vida profissional e pessoal, tecnologia e outras oportunidades (dentro e fora do setor jurídico) são desafios para sua sustentabilidade. Uma estrutura corporativa é muito mais adequada para negócios digitais e para uma força de trabalho de serviços jurídicos que deve defender proativamente seus clientes, bem como criar valor para eles.

9. Criatividade e inovação. O modelo de parceria não se presta à criatividade ou inovação. Isso porque os sócios, muitos dos quais estão nos últimos estágios de suas carreiras, têm pouca participação financeira no futuro da empresa. A maioria se concentra na preservação do status quo— pelo menos até que se aposentem. Isso cala criatividade e inovação para as quais muitas empresas prestam serviços da boca para fora, mas poucas fornecem orçamento, apoio ou influência política suficientes para efetuar mudanças que impactam materialmente a força de trabalho e/ou os clientes. Isso é desmoralizante para a força de trabalho e prejudicial para os clientes.

10. Conflitos internos que minam a coesão e os melhores interesses dos clientes. Uma estrutura corporativa diminuiria as disputas internas sobre a originação de negócios, bem como a abordagem proprietária aos clientes comum entre parceiros de escritórios de advocacia, grupos de prática, indústrias e geografias. Uma estrutura corporativa promoveria uma maior colaboração entre grupos de prática, parceiros e outros profissionais jurídicos, concentrando-se na saída, não na entrada; substituindo métricas legadas centradas em advogados focado no lucro por parceiro com medidas que medem e promovem a satisfação e o impacto do cliente. Acima de tudo, as estruturas corporativas têm um propósito unificado. Isso não extinguirá totalmente as disputas internas, mas as diminuirá por um propósito unificado.

11. Investimento e visão de longo prazo. Uma estrutura corporativa expandiria o investimento em clientes, dados, tecnologia e recursos humanos. Isso representa uma visão de longo prazo, menos transacional e mais orientada para o relacionamento. A transformação digital é uma jornada, não um interruptor. É preciso investimento, risco calculado, tempo e gerenciamento de mudanças. O modelo de parceria não é voltado para isso, mas a estrutura societária sim.

12. Fim dos feudos. Uma estrutura corporativa quebraria a parceria feudos e substituí-los por forças de trabalho mais colaborativas, multifuncionais e ágeis que beneficiariam a força de trabalho e os clientes.

13. Forças de trabalho diversificadas. As grandes empresas entendem que as forças de trabalho holisticamente diversas (intergeracional, geográfica, multidisciplinar, socioeconômica, cultural e experimental) não são apenas intrinsecamente valiosas, mas também boas para os negócios. O modelo de parceria permanece muito mais homogêneo, principalmente nos níveis de alta administração/parceria. Uma mentalidade corporativa que considera os interesses de um conjunto mais amplo de stakeholders está mais apta a promover a diversidade do que uma parceria que tende a buscar versões mais jovens de si mesma. Isso produz uma cultura mais inclusiva, orientada para a equipe, inovadora e acolhedora que atrairá e reterá talentos, produzirá novas ideias e se alinhará melhor com os clientes e a sociedade.

14. Agilidade de dados. O negócio continua dados,. Não é um substituto para o julgamento humano; é um potenciador. As empresas de parceria muitas vezes medo esses dados reduzirão sua receita e lucro. Uma estrutura de entrega legal corporativa (já em vigor entre um punhado de empresas de advocacia) tem muito mais probabilidade de investir em mineração, análise e aplicação de dados para identificar, extinguir, mitigar ou resolver rapidamente disputas de clientes de forma proativa. Os dados também podem agilizar o processo de contratação, questões regulatórias e de conformidade e outras funções legais.

15. Equidade. Uma estrutura corporativa recompensaria os contribuidores (não apenas os parceiros) por seu impacto positivo sobre as partes interessadas da organização. Uma coorte mais ampla de acionistas na organização promove a colaboração, o trabalho em equipe, a funcionalidade cruzada, a estabilidade interna, a atração de talentos e uma maior interdependência entre as diferentes funções da organização. Tudo isso funciona em benefício da força de trabalho e dos clientes. Isso contrasta com a parceria do escritório de advocacia em que “patrimônio” é participação nos lucros e, em alguns casos, uma pensão, não patrimônio líquido. Isso vai ao cerne da questão: se você vive pelo modelo de parceria jurídica, você vai morrer por ele.

Conclusão

As Quatro Grandes têm a oportunidade não apenas de capturar uma participação de mercado legal significativamente maior, mas também de acabar com a hegemonia de longa data da guilda jurídica. A cisão de seus ramos de consultoria e auditoria é um primeiro passo importante. Substituir suas estruturas de parceria por uma corporativa seria um salto gigantesco. Isso turbinaria a integração da função jurídica com os negócios e elevaria seu impacto sobre os clientes. Uma estrutura corporativa seria um ímã para advogados e profissionais jurídicos afins, oferecendo a eles uma oportunidade única de estar na vanguarda da transformação da entrega jurídica para atender às necessidades de seus clientes digitais.