A lei da EY mudará o paradigma de entrega legal?

A liderança da EY recentemente verde iluminado uma grande reestruturação, encerrando meses de especulação acalorada. O plano tem duas vertentes principais: (1) os negócios de auditoria e consultoria da EY serão divididos; e (2) o negócio de consultoria substituirá seu modelo de parceria por uma estrutura societária de capital aberto.

A reestruturação apresenta um oportunidade para a EY Law expandir o escopo e o significado de “serviços legais" reinventar como eles são entregues, ampliar a gama de carreiras jurídicas para advogados licenciados e profissionais jurídicos aliados, e extrair maior valor da função jurídica, alinhando-a e integrando-a com os negócios. A EY tem o potencial de mudar o paradigma de entrega legal fornecendo negócios multidisciplinares e verticalmente integrados, tecnologia, e soluções jurídicas. Isso beneficiará seus clientes, bem como a comunidade empresarial em geral. Também oferecerá novas opções de carreira para advogados licenciados, profissionais aliados e paraprofissionais.

Cornelius Grossmann, EY Global Law Leader, compartilhou: “A transição do modelo de parceria e a remoção das restrições de independência de auditoria são fundamentais para nossa visão de criar o líder mundial empresa prestadora de serviços jurídicos.” A oportunidade de alcançar essa visão ousada é real, mas também o são uma série de desafios. Este artigo examinará ambos.

A transição estrutural da EY abre várias oportunidades

A transição estrutural em duas frentes abrirá várias oportunidades para a EY Law e o negócio de consultoria do qual faz parte. A separação do negócio de auditoria removerá as restrições de independência que o impediram de realizar trabalho legal para clientes de auditoria. Isso expande o mercado de advocacia da EY em cerca de 20%, sua participação nas auditorias do Global 2000. Um mercado substancialmente expandido justificará maiores investimentos para dimensionar os serviços existentes mais rapidamente e desenvolver novas ofertas úteis aos clientes. A independência das restrições de auditoria também reduzirá a carga administrativa substancial da EY e, às vezes, de seus clientes.

A cisão também permitirá à EY Law desenvolver relacionamentos com clientes de auditoria. Isso abrirá acordos de parceria que produzem novos produtos e serviços úteis para os clientes. Por exemplo, a EY Law poderá em breve se envolver com várias empresas líderes de tecnologia que audita. A lista inclui o GoogleGOOG
AmazôniaAMZN
e AppleAAPL
. A EY já tem um profunda parceria com a MicrosoftMSFT
, e sua capacidade de expandir seus laços tecnológicos abrirá as portas para novos serviços, produtos e oportunidades.

A sinergia entre as esferas jurídica e tecnológica neste nível global de elite é uma progressão natural do mercado. Ajudará a eliminar as barreiras anacrônicas que separam as duas indústrias. Sua ligação beneficiará os clientes e expandirá os parâmetros das carreiras jurídicas existentes, promovendo o envolvimento na colaboração entre setores. Vai acelerar transição da lei de uma vertical centrada em advogados para função horizontal multidisciplinar. Isso se reverterá em benefício dos negócios, da força de trabalho e da sociedade.

Lei, tecnologia e negócios tornaram-se os três principais componentes da entrega legal. Até agora, a fusão tem sido amplamente ad hoc, sem escala, integração e um objetivo comum. A EY Law está posicionada para combinar esses três componentes de entrega em escala. Parcerias com outras indústrias irão acelerar a integração interna da EY Law com outras linhas de serviços de consultoria de negócios – TI, análise de dados, gerenciamento de riscos, gerenciamento de processos e projetos, para citar alguns. Ele também apresentará aos clientes uma solução holística, multidisciplinar, integrada, baseada em dados e orientada a processos para desafios de negócios complexos. Se isso é categorizado “serviços legais” ou algo diferente, é um passo gigantesco para clientes.

A capacidade da EY Law de se integrar ao negócio de consultoria mais amplo – e vice-versa – é fundamental para alcançar sua visão. O mesmo integração aplica-se aos clientes e à força de trabalho. O tecido conjuntivo que os liga é compartilhado propósito. Uma empresa centrada no cliente, multidisciplinar, colaborativa, capacidade de entrega orientada para a equipe estabeleceria um novo padrão para o setor jurídico. Seria elevar o impacto da função jurídica nos negócios extraindo seu potencial latente para identificar, mitigar e extinguir proativamente risco bem como colaborar na criação de valor.

Lei da EY reinicialização estrutural oferece uma oportunidade de criar uma organização mais plana, mais ágil, centrada no cliente, apoiada em dados, capitalizada, colaborativa, integrada e baseada em mérito do que o modelo de parceria ele irá substituir. Ele terá acesso a capital institucional para financiar investimentos de longo prazo em tecnologia, melhoria de processos, novos serviços, empreendimentos colaborativos, aquisição (incluindo escritórios de advocacia onde a regulamentação permitida) e talento.

Isso contrasta com o modelo de parceria em que a tomada de decisões é lenta e muitas vezes impulsionada pela proximidade de um parceiro da aposentadoria. Da mesma forma, a resistência ao investimento de longo prazo está ligada à ausência de interesse econômico residual no negócio. Isso promove a estase, um horizonte de curto prazo, e desencoraja a criatividade e inovação.

A estrutura societária da EY Law permitirá recompensar um segmento mais amplo da força de trabalho com remuneração baseada em ações, algo que planeja fazer. Isso promoverá lealdade, retenção e colaboração. Outros benefícios residuais da equidade incluem: trabalho em equipe, participação no sucesso de longo prazo da empresa, potencial de acumulação de riqueza e um senso de propósito mais claro. A participação acionária mais ampla também ajudará a eliminar as cultura hierárquica de sócios e associados, advogados e “não-advogados” e remunerados e funcionários. Isso promoverá o trabalho em equipe, elevará o moral e servirá como um farol para os talentos que buscam um ambiente “legal” diferente.

A transformação estrutural da EY Law é construída sobre uma base sólida. Tem a procedência de uma marca global de primeira linha (o negócio de consultoria operará com um novo nome, mas manterá vínculos com a função de auditoria); relacionamentos profundos do C-Suite; acesso ao capital; expertise multidisciplinar que atravessa áreas que se cruzam com o direito; e liderança esclarecida que supervisiona 4,500 advogados em 90 países.

A transformação oferece oportunidades, mas vem com desafios. Aqui estão alguns dos principais que a EY Law pode esperar encontrar.

Gestão de Mudanças é o Maior Desafio da Lei da EY

O maior desafio da EY Law é, paradoxalmente, um bem valioso: sua força de trabalho. A transformação de um modelo de parceria para um modelo corporativo exige uma mudança de mentalidade, cultura, métricas, estrutura organizacional e modelo econômico. Requer uma mudança da entrada para a saída; indivíduos para a equipe; e pareceres jurídicos para soluções de negócios. Compartilhando conhecimento institucional, dados,, e outros conhecimentos institucionais/capital intelectual com colegas devem ser a norma, não a exceção. Da mesma forma, o compartilhamento deve ocorrer em toda a função jurídica, bem como com linhas de serviço aliadas, parceiros estratégicos e clientes. Provedores jurídicos, especialmente advogados, não estão acostumados a isso.

Como a liderança da EY Law pode incentivar sua força de trabalho a abraçar essas e outras mudanças? Apresentar a oportunidade é um bom lugar para começar. Assim também é fornecer contexto – o “porquê” – da mudança. A mudança não é “mudança pela mudança” nem punitiva. Pelo contrário, é uma resposta contínua para atender às mudando as demandas de seus clientes, o negócio, sociedade, e o meio ambiente. O direito não pode mais ser desalinhado com as forças macroeconômicas que remodelam nosso mundo.

A maioria da força de trabalho não percebe que já superou a exclusão digital como consumidores. Eles compram online; abraçar a tecnologia; confiar em dados para tomar decisões de compra rápidas e informadas; e valorizam a acessibilidade, transparência, escolha e atendimento ao cliente. Preferem fornecedores que tornam o processo de compra mais fácil, rápido e prazeroso.

Se os profissionais jurídicos navegaram pelo divisão digital como clientes, por que não como fornecedores? Eles devem considerar seu papel da perspectiva do cliente/usuário final - como podem melhorar seu desempenho individual e de equipe para produzir melhores resultados e experiências para os clientes?

Não é suficiente que a liderança e/ou uma fração da força de trabalho se comprometa com uma nova mentalidade. O sucesso organizacional requer ampla adoção e uma orientação da equipe. Isso significa interdependência, colaboração, compartilhamento e foco incansável no cliente. A ênfase está na melhoria contínua, não no precedente; diversidade, não homogeneidade; saída não entrada; e a equipe, não o indivíduo. Essas não são as pedras de toque culturais da maioria das organizações jurídicas, mas a maioria se torna assim.

Desafios do mercado

A capacidade da EY de enfrentar os desafios internos de gerenciamento de mudanças é fundamental para seu sucesso em lidar com os desafios externos. Aqui está uma lista representativa dos desafios de mercado que ela enfrentará.

1. A EY Law pode convencer os GCs a adotar a integração vertical e se afastar das decisões de compra de longa data?

2. Seus vínculos C-Suite/Conselho podem ser aproveitados para defender uma nova visão do processo de aquisição de serviços profissionais?

3. A EY Law pode alavancar a transformação estrutural e o gerenciamento de mudanças bem-sucedido para criar e entregar um função jurídica adequada à finalidade?

4. Ele pode convencer os clientes e a força de trabalho de que oferece uma alternativa segura, viável e escalável ao processo binário estabelecido de terceirização para escritórios de advocacia (e empresas de advocacia) ou terceirização para equipes jurídicas corporativas?

5. Com que eficácia a EY Law pode se integrar a outros serviços de consultoria empresarial, especialmente aqueles que se cruzam com o direito. Uma lista parcial inclui: gerenciamento, regulamentação, tecnologia, conformidade, impostos e análise de dados?

6. Adquirirá ou colaborará com um escritório de advocacia global de primeira linha para aprimorar sua marca/credenciais “legais”?

7. A EY Law, atualmente um contribuinte relativamente pequeno para as receitas de consultoria, garantirá o compromisso da liderança empresarial de consultoria para manter o investimento necessário e promover a colaboração interna e vendas cruzadas?

8. A EY superará a percepção persistente de muitos compradores legais de que as Quatro Grandes continuam sendo, em sua essência, firmas de contabilidade, e não fornecedores jurídicos?

9. Será capaz de comunicar ao setor jurídico – principalmente aos GCs – que possui “habilidades legais” para assumir um conjunto mais amplo e cada vez mais complexo de trabalho jurídico?

Conclusão

O significado da visão da EY de “criar o principal provedor de serviços jurídicos corporativos do mundo” vai além do sucesso econômico. As probabilidades são de que expandirá sua participação de mercado e receitas. O que mais importa é se a EY Law pode reinventar a forma como os serviços jurídicos são prestados em benefício dos clientes e expandir as carreiras do setor jurídico. Se sua força de trabalho pode se adaptar, ela tem uma boa chance.