Marcas de varejo visam extrair margens mais amplas de menos produtos

Já se passaram 15 anos desde que o autor e provocador cultural Malcolm Gladwell deu um agora famoso Ted Talk sobre como aconteceu que os supermercados estocam dezenas de marcas e sabores de um produto tão descomplicado quanto o molho de tomate. Até a década de 1980, havia duas marcas líderes (Prego e Ragú), cada uma vendendo uma única formulação e receita simples. Em 2007, Gladwell disse que havia contado 36 variações diferentes de molho de espaguete Ragú – queijo, alho, light, robusto, extra robusto e assim por diante.

Essa estratégia das marcas, para obter o máximo de espaço nas prateleiras com essa proliferação, está hoje em plena retirada, à medida que as empresas se concentram cada vez mais na racionalização de SKU (pronuncia-se “skew”). SKUs (unidades de manutenção de estoque) são as informações de código de barras em todos os produtos que são exclusivos para a cor, estilo e recursos específicos de cada um. Quando digitalizados, os SKUs fornecem dados em tempo real sobre vendas e estoque.

Problemas de pandemia e cadeia de suprimentos forçaram as empresas voltadas para o consumidor a reavaliar a compra e o estoque de itens que vendem lentamente, são menos lucrativos e ocupam um valioso espaço de armazenamento e prateleira.

A racionalização de SKU não é nova. Uma análise de dois especialistas em cadeia de suprimentos, que apareceu no Harvard Business Review em 2006, constataram que a proliferação de produtos tende a reduzir as margens de lucro. Os pesquisadores relataram que, em uma empresa que examinaram, os 40% inferiores de seus produtos geraram menos de 3% da receita e os 25% inferiores eram altamente não lucrativos. Em outra empresa, a Clorox, 30% das unidades de manutenção de estoque estavam aquém do volume de vendas e das metas de lucro. Depois que a empresa instituiu um programa para identificar itens em atraso, as vendas no varejo por SKU cresceram mais de 25%.

Hoje, a estratégia se tornou generalizada e a racionalização de SKU geralmente aparece nos relatórios financeiros de muitas empresas. Um dos principais adotantes foi a HanesBrands, que começou a reduzir suas ofertas de produtos em 2000. Em conversa com analistas Em fevereiro passado, o CEO Steve Bratspies informou que a Hanes havia reduzido o número de seus SKUs em mais de 30%. O efeito do programa sobre a receita e os lucros não está claro, mas em três dos últimos quatro trimestres, a empresa divulgou lucros que superaram as expectativas dos analistas.

A Hershey é uma adotante mais recente, anunciando em abril que os desafios relacionados à pandemia a convenceram a iniciar um programa de racionalização de SKU que, segundo a empresa, “aumentou o espaço nas prateleiras, liberando capacidade e reduzindo a complexidade”. O CFO da Hershey, Steve Voskuil, disse aos analistas na época: “Conseguimos ganhar mais revestimentos (de prateleira) e vender mais produtos principais”.

A proliferação de SKUs é uma questão de gerenciamento de estoque e lucro, mas também pode ser um desafio para os compradores. O setor de varejo já estava com estoque excessivo antes do excesso desta primavera causado por cargas que chegaram atrasadas do exterior. Vá a um Home Depot ou Lowes à procura de um cabo de alimentação e você encontrará um número estonteante de permutações e designs.

Com grandes varejistas como Walmart e Target competindo mais agressivamente com a Amazon, abrindo suas plataformas para vendedores terceirizados, a proliferação de SKUs no comércio eletrônico ainda precisa ser resolvida. Hoje em dia você pode encontrar em seus sites muitas das mesmas mercadorias disponíveis na Amazon pelo mesmo preço e muitas vezes melhor. O júri está em dúvida se essa cornucópia de mercadorias é um resultado líquido positivo ou negativo para realmente converter compradores em clientes.

Uma coisa é certa, se você possui o inventário nesta fase do jogo e está fazendo apostas sobre o que carregar, é melhor estar certo. Os investimentos em estoque estão mais arriscados do que nunca e todos carregam uma pesada carga de risco desconhecido. Uma estratégia chave é fazer uma racionalização de SKU e simplesmente escolher mais vencedores. Parece óbvio. O desafio é qual é, especialmente no ambiente constantemente dinâmico, orientado para o consumidor. Eu acredito que o cliente pode ajudar a fornecer algumas informações sobre essas decisões. Eles só precisam ser perguntados.