Nunca houve um momento tão difícil para ser um gerente intermediário. Eles não são apenas os garotos-propaganda da ineficiência corporativa, o alvo dos clássicos da cultura pop de Dilbert para O escritório, e o primeiro no bloco de corte quando é hora de demissões - hoje em dia, os gerentes de nível médio enfrentam desafios ainda maiores.
À medida que as tendências sucessivas do local de trabalho estimulam as organizações a priorizar a experiência do funcionário, os gerentes intermediários têm a tarefa de garantir que os funcionários se sintam engajados, apoiados e capazes de manter um equilíbrio saudável entre vida profissional e pessoal. E, à medida que os executivos estabelecem políticas internas, os gerentes intermediários são encarregados de impor mandatos impopulares e/ou supervisionar uma estonteante patchwork de arranjos de trabalho híbrido.
No entanto, as organizações não estão reconhecendo uma verdade óbvia, mas negligenciada: os gerentes intermediários também são funcionários. E os essenciais.
Como OC Tanner começou a medir o engajamento e o sentimento cultural, o sentimento dos líderes sobre a cultura da empresa tem sido mais positivo em comparação com os colaboradores individuais. Este ano, isso mudou.
Nosso Relatório de Cultura Global 2023, refletindo informações de mais de 36,000 funcionários e líderes em 20 países, indica que os líderes estão em estado de grave angústia. Por fatores que vão do menor reconhecimento à multiplicação de responsabilidades, as experiências de trabalho dos líderes não chegam nem perto de serem tão positivas quanto as de seus subordinados. Na verdade, os líderes eram 26% mais propensos a dizer que não tinham “mais nada para dar em seus trabalhos”.
Um recente Futuro relatório do Fórum reforça esses achados, revelando que os líderes com piores escores de sentimento e experiência são os gerentes intermediários.
Os gerentes geralmente internalizam suas lutas, imaginando que permanecer forte em meio a responsabilidades crescentes é apenas parte do trabalho. Mas o esgotamento da gerência intermediária é real — e está causando problemas.
Uma série de responsabilidades
Em nossa pesquisa, cerca de dois terços dos líderes (61%) relataram ter mais responsabilidades no trabalho agora do que antes da pandemia, uma experiência compartilhada por um terço dos colaboradores individuais (34%). Entre os líderes com responsabilidades aumentadas, as chances de alta ansiedade aumentam em 21%. A ansiedade está ligada a um aumento de seis vezes nas taxas de esgotamento.
Os gerentes intermediários — inestimáveis amortecedores das organizações — estão em uma situação particularmente difícil. Eles carecem de acesso superior de líderes seniores a suporte e recursos e devem aplicar políticas que podem não endossar. Os líderes de nível médio e básico tinham 33% e 47% menos probabilidade de se sentirem apreciados, respectivamente, do que os líderes seniores. Eles também eram mais propensos do que os líderes seniores a dizer que, desde 2020, tem sido mais difícil orientar os funcionários, comunicar-se efetivamente com eles e fornecer-lhes liberdade para inovar.
Para aliviar o esgotamento da gerência intermediária, as empresas devem estender o foco na experiência do funcionário para os níveis mais altos do organograma. Veja como.
Criar comunidade
Quando os gerentes se sentem conectados às suas equipes, as chances de que a cultura de uma organização prospere aumentam 18 vezes. Os gerentes também se beneficiam de conexões mais fortes uns com os outros.
Um banco de varejo europeu com filiais em mais de 50 países introduziu um processo de credenciamento para aumentar as habilidades dos gerentes e criar um senso de comunidade gerencial. Os gerentes ganharam créditos por workshops sobre tópicos como construção de confiança e alinhamento de equipes, o que fortaleceu suas capacidades e conexões.
Traga os gerentes intermediários para a tomada de decisões
Quando os gerentes estão envolvidos na formulação (e não apenas na aplicação) de iniciativas, políticas e programas, é mais provável que eles os apoiem.
Uma empresa norte-americana de contabilidade e serviços profissionais queria que seus funcionários e líderes se sentissem mais valorizados. Antes de apresentar um novo programa de reconhecimento online, ela convidou os líderes a experimentar o programa e fornecer feedback. Essa etapa extra valeu a pena, com um aumento de 10% no engajamento do gerente.
Separar o reconhecimento da compensação
Os líderes geralmente ignoram a noção de que precisam de reconhecimento, com um terço (37%) alegando que seu salário torna o reconhecimento desnecessário. Mas nossa pesquisa revela a conclusão convincente de que a apreciação reduz a ansiedade dos líderes em 67%.
Maiores salários dos líderes não compensa a falta de valorização. O reconhecimento não monetário é essencial. Nossa pesquisa mostra que cria um impacto duradouro quando é pessoal, sincero e vinculado aos esforços ou realizações de alguém. Os gerentes intermediários são freqüentemente chamados a reconhecer as contribuições únicas dos membros de sua equipe. Eles também devem receber um reconhecimento cuidadoso.
Capacitar “líderes modernos"
Desde 2020, os líderes iniciantes e intermediários têm lutado mais do que os líderes seniores para praticar “liderança moderna”— uma abordagem colaborativa e democratizada que pode reduzir bastante a carga de trabalho dos gerentes a longo prazo.
A liderança moderna requer novas habilidades e técnicas. O suporte direcionado nessa área pode render grandes dividendos ao longo do tempo.
Receber mais não significa que um gerente seja menos humano. Se alguma vez houve um momento fácil para ser um gerente intermediário, agora não é. As empresas que priorizam a experiência do funcionário fariam bem em ampliar seu escopo para cima. Afinal, os gerentes intermediários também são funcionários.
Gary Beckstrand é vice-presidente do OC Tanner Institute.
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